集團管控是指集團公司通(tōng)過對(duì)子公司采用(yòng)管理(lǐ)控制、資源的(de)協調分(fēn)配、經營風險控制等策略和(hé)方式，使集團組織架構和(hé)業務流程達到最佳運作效率的(de)管理(lǐ)體系。
那麽在集團管控中如何做(zuò)到既能讓母公司充分(fēn)行使權利，對(duì)子公司施加必要影(yǐng)響力，又可(kě)以使子公司高(gāo)效決策、管理(lǐ)和(hé)經營呢(ne)？
在這(zhè)裏我們将管控分(fēn)成兩種，一種是通(tōng)過控制企業内部事務管理(lǐ)過程實施控制的(de)管理(lǐ)型集團管控，另一種是通(tōng)過公司治理(lǐ)結構實現對(duì)子公司的(de)影(yǐng)響，進而實現控制的(de)治理(lǐ)型集團管控。
一、管理(lǐ)型集團管控
常見的(de)管理(lǐ)型集團管控以分(fēn)集權的(de)程度主要分(fēn)爲财務管控、戰略管控和(hé)運營管控。
1.财務管控：
是一種傾向于分(fēn)權的(de)管控模式，集團公司隻負責子公司的(de)财務和(hé)資本運營工作，并以财務指标對(duì)子公司進行管理(lǐ)和(hé)考核。一般來(lái)說集團公司會直接派出人(rén)員(yuán)擔任财務總監，全面負責子公司的(de)财務管理(lǐ)工作，代子公司進行融資；并要求子公司的(de)資金集中存放到集團公司的(de)賬戶上，根據需求由集團公司審批後使用(yòng)。
2.戰略管控：
是一種相對(duì)集權的(de)管控模式，集團公司以戰略規劃進行管理(lǐ)和(hé)考核，通(tōng)過财務控制、戰略規劃與控制和(hé)人(rén)力資源的(de)方式完成子公司的(de)管理(lǐ)。在這(zhè)種模式下(xià)集團公司依法委派董事、監事等公司治理(lǐ)結構人(rén)員(yuán)，決定或間接決定總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)等高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)任免和(hé)薪酬，并對(duì)經營層及其他(tā)人(rén)員(yuán)實施績效考核。
3.運營管控：
是一種高(gāo)度集權的(de)管控模式，集團公司通(tōng)過組織系統、動态管控系統和(hé)靜态管控系統的(de)運作，完成對(duì)分(fēn)子公司的(de)管理(lǐ)與控制。
（1）組織系統通(tōng)過設立集團公司的(de)職能機構，明(míng)晰集團公司職能部門以及子公司相應的(de)職責權限來(lái)實現；
（2）動态管控系統則以集團戰略目标爲導向，分(fēn)解成年度經營計劃，通(tōng)過全面預算(suàn)進行資源配置，最終以業績管理(lǐ)實現對(duì)子公司的(de)過程與結果的(de)控制；
（3）靜态管控系統主要是指集團公司對(duì)子公司的(de)人(rén)事控制、财務控制、權限控制、信息控制等四個(gè)方面的(de)靜态管理(lǐ)。
在這(zhè)種模式下(xià)集團公司将子公司各項重要的(de)權限掌握在手中，自己成爲子公司的(de)“大(dà)腦(nǎo)”，讓子公司成爲集團公司的(de)“手”。
二、治理(lǐ)型集團管控
與以直接控制爲主要特征的(de)管理(lǐ)型集團管控不同，在治理(lǐ)型集團管控中，集團公司作爲子公司的(de)股東，可(kě)以通(tōng)過子公司的(de)公司治理(lǐ)結構，充分(fēn)利用(yòng)股東權利，進而實現集團管控目标。
1.股東（大(dà)）會是公司的(de)權力機構，集團公司作爲子公司的(de)股東可(kě)以通(tōng)過行使表決權，進而控制子公司經營方針和(hé)投資計劃，董事、監事任職，财務預決算(suàn)方案，公司章(zhāng)程等重要事項。
2.通(tōng)過股東（大(dà)）會對(duì)董事會、監事會工作報告的(de)審議(yì)批準權，對(duì)董事會、監事會的(de)工作提出意見和(hé)要求。也(yě)可(kě)以通(tōng)過集團公司委派的(de)董事影(yǐng)響子公司經理(lǐ)及其他(tā)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)選任等事項。
三、管理(lǐ)型集團管控與治理(lǐ)型集團管控的(de)差别
管理(lǐ)型集團管控與治理(lǐ)型集團管控的(de)本質差别是主體之間的(de)關系。
在管理(lǐ)型集團管控模式下(xià)，集團公司與子公司是有層級關系的(de)管理(lǐ)者與被管理(lǐ)者，集團公司權利集中，子公司在管控下(xià)隻有執行權。在這(zhè)種模式下(xià)，集團公司管理(lǐ)幅度較大(dà)，會造成決策缺乏專業性和(hé)效率，子公司被動執行，積極性和(hé)靈活性不足。
在治理(lǐ)型集團管控模式下(xià)，集團公司與子公司是沒有層級關系的(de)股東與公司。集團公司根據公司治理(lǐ)結構實施管控，将有限的(de)決策資源聚焦于公司重要事項，提高(gāo)管控的(de)有效性。
企業在集團管控中可(kě)能面臨的(de)困惑
管控體系建設零敲碎打，還(hái)未建立系統的(de)集團管控體系，集團戰略落地沒有系統的(de)支撐；
戰略導向的(de)管控體系缺位，内部資源配置無序，整體效率低下(xià)；
先有子、後有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多(duō)、總部文職化(huà)、空心化(huà)，總部缺乏控制力；
集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理(lǐ)順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；
并購(gòu)重組後，無法有效、深度整合；
多(duō)元化(huà)無法管控、異地擴張無法管控、高(gāo)速擴張無法管控；
對(duì)子公司無法形成一套有效的(de)管控體系，無法形成可(kě)支撐高(gāo)速發展、可(kě)複制的(de)管控模式……
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通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；根據下(xià)屬組織的(de)所有權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(míng)确各事業部、分(fēn)（子）公司的(de)核心管控權限，對(duì)财務、人(rén)事等關鍵管控流程進行重組和(hé)優化(huà)，以保證整個(gè)集團在預定軌道上穩步前進。
幫助您實現的(de)價值
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實現兼并重組、多(duō)元化(huà)經營類業務的(de)有效整合。
