素質模型就是個(gè)體爲完成某項工作、達成某一績效目标所應具備的(de)多(duō)種素質要素組合，EMBA、MBA等現代商管教育将其劃分(fēn)爲内在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個(gè)方面。這(zhè)些行爲和(hé)技能
必須是可(kě)衡量、可(kě)觀察、可(kě)指導的(de)，并對(duì)員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)績效以及企業的(de)成功産生關鍵影(yǐng)響。
麥克利蘭的(de)素質模型
美(měi)國心理(lǐ)學家麥克利蘭 [1] 經過研究提煉并形成了(le)21項通(tōng)用(yòng)素質要項，并将21項素質要項劃分(fēn)爲6個(gè)具體的(de)素質組合，同時(shí)依據每個(gè)素質組合中對(duì)行爲與績效差異産生影(yǐng)響的(de)顯著程度劃分(fēn)爲2～5項具體
的(de)素質。6個(gè)素質組合及其包含的(de)具體素質如下(xià)：①管理(lǐ)組，包括團隊合作、培養人(rén)才、監控能力、領導能力等；②認知組，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；③自我概念組，包括自信等；
④影(yǐng)響力組，包括影(yǐng)響力、關系建立等；⑤目标與行動組，包括成就導向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務組，包括人(rén)際理(lǐ)解力、客戶服務等。
管理(lǐ)者勝任特征模型
勝任力是指任何直接與工作績效有關的(de)個(gè)體特質、特點或技能等，在本質上也(yě)就是應該具備的(de)素質組合。有學者利用(yòng)物(wù)元分(fēn)析和(hé)可(kě)拓評價方法建立了(le)基于管理(lǐ)技能、個(gè)人(rén)特質和(hé)人(rén)際關系3個(gè)維度的(de)勝任特
征物(wù)元模型。①管理(lǐ)技能的(de)維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和(hé)市場(chǎng)意識等；②個(gè)人(rén)特質的(de)維度，包括影(yǐng)響力、自信、成就欲、主動性、分(fēn)析思維和(hé)概括性思維等；③人(rén)際關系的(de)維度，包括人(rén)
際洞察力、發展他(tā)人(rén)、關系建立、社會責任感和(hé)團隊協作等。
四種能力論
Robert hogan和(hé)Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)素質可(kě)以分(fēn)爲4種分(fēn)别爲：自我管理(lǐ)能力、人(rén)際關系能力、領導能力和(hé)商業能力；①自我管理(lǐ)能力，包括自我尊重、正确對(duì)待權利的(de)态度和(hé)自我
控制等；②人(rén)際關系能力，包括換位思考、正确預計他(tā)人(rén)的(de)需要、考慮他(tā)人(rén)的(de)行動等；③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和(hé)鞏固團隊等；④商業能力，包括制訂計劃、管
理(lǐ)預算(suàn)、績效評估、成本管理(lǐ)和(hé)戰略管理(lǐ)等。
Robert hogan和(hé)Rodney B.Warrenfeltz認爲這(zhè)四個(gè)方面包含了(le)管理(lǐ)培訓的(de)内容，它們爲培訓課程的(de)設計提供了(le)依據。這(zhè)四種能力是相互關聯的(de)，有先後次序的(de)，後續能力的(de)發展是建立在前面能力發展的(de)
基礎之上的(de)，它們存在可(kě)培訓性的(de)等級差異，排在前面的(de)能力比後面的(de)能力難以培訓。
方案
素質模型建立方案的(de)選擇因企業的(de)目的(de)、規模、資源等條件的(de)區(qū)别而有所不同，其一般建模方案爲：
1、 明(míng)确當前企業高(gāo)層領導關注的(de)焦點和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)核心問題，以及企業期望的(de)最終結果是什(shén)麽，同時(shí)，對(duì)企業業務和(hé)行業特點進行深入分(fēn)析，明(míng)晰企業發展戰略、業務策略、企業文化(huà)、核心價值
觀增加内鏈“發展戰略”，“核心價值觀”以及員(yuán)工的(de)理(lǐ)解和(hé)認同狀況，使得(de)工作的(de)重點能夠放在核心能力和(hé)關鍵行爲上，以更好的(de)确定關鍵績效領域。
2、 選擇樣本和(hé)分(fēn)組：根據崗位的(de)具體要求，在從事該崗位工作的(de)員(yuán)工中，分(fēn)别從高(gāo)績效和(hé)績效普通(tōng)的(de)員(yuán)工中随機抽取一定數量的(de)員(yuán)工進行分(fēn)析研究。
3、收集數據(用(yòng)行爲事件訪談法或其他(tā)方法)：通(tōng)過對(duì)優秀和(hé)一般人(rén)員(yuán)大(dà)量的(de)專業訪談來(lái)獲取模型崗位的(de)第一手資料。
4、對(duì)第三步收集到的(de)信息數據進行分(fēn)析：主要通(tōng)過行爲訪談報告提煉勝任特征，對(duì)行爲事件訪談報告内容進行分(fēn)析，歸納、統計出各種勝任特征在報告中出現頻(pín)次，并對(duì)行爲表現的(de)複雜(zá)度和(hé)廣度水(shuǐ)平進
行編碼、歸類，得(de)出區(qū)分(fēn)優秀人(rén)員(yuán)和(hé)一般人(rén)員(yuán)之間的(de)要素，提煉素質項目，建立素質模型。
5、 對(duì)素質模型進行評估與驗證：通(tōng)過面對(duì)面評估确認，到多(duō)個(gè)評估人(rén)試用(yòng)，最後進行完整的(de)心理(lǐ)測試，完成評估和(hé)确認素質模型，對(duì)不同性質的(de)能力采用(yòng)不同的(de)方法評估：全員(yuán)核心能力按照(zhào)員(yuán)工不同
行爲方式的(de)表現頻(pín)率進行評估；通(tōng)用(yòng)能力按照(zhào)員(yuán)工不同行爲方式的(de)表現頻(pín)率進行評估；專業技術能力由經理(lǐ)/專家根據專業技術能力模式評審确定。
确定勝任素質的(de)過程需要遵循兩條基本原則
1、能否顯著地區(qū)分(fēn)工作業績，是判斷一項勝任素質的(de)唯一标準。也(yě)就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的(de)員(yuán)工必須在所确認的(de)勝任素質上有明(míng)顯的(de)，可(kě)以客觀衡量的(de)差别。
2、判斷一項勝任素質能否區(qū)分(fēn)工作業績必須以客觀數據爲依據。任何主觀判斷，理(lǐ)論假設，和(hé)過去的(de)經驗必須有客觀數據的(de)支持才能成立。在确定勝任素質後，企業還(hái)需要建立能客觀衡量個(gè)人(rén)勝任素質
水(shuǐ)平的(de)測評系統。同樣，測評系統的(de)有效性也(yě)必須經過客觀數據的(de)檢驗。測評的(de)結果必須能顯著的(de)區(qū)分(fēn)工作業績。并在此基礎上，設計勝任素質在各種人(rén)力資源管理(lǐ)工作中的(de)應用(yòng)。
勝任素質方法的(de)應用(yòng)是一項系統性的(de)工作。它涉及到人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)各個(gè)方面。許多(duō)著名企業的(de)使用(yòng)結果表明(míng)，這(zhè)種方法可(kě)以顯著的(de)提高(gāo)人(rén)力資源的(de)質量，強化(huà)組織的(de)競争力，促進企業發展目标的(de)實現
。
作用(yòng)
招聘選拔
基于素質模型的(de)招聘能夠以企業發展戰略爲導向，使得(de)那些對(duì)企業成功最爲重要的(de)素質得(de)到重視。因此，在人(rén)員(yuán)招聘活動中，依據崗位對(duì)任職者的(de)素質要求，通(tōng)過适當的(de)手段，如面談、試題考核、案例
分(fēn)析等來(lái)确定候選人(rén)是否具備崗位期望的(de)素質特征，科學的(de)進行人(rén)員(yuán)篩選，可(kě)以使個(gè)人(rén)素質最大(dà)程度地适合于工作和(hé)角色的(de)要求，從而在工作中實現高(gāo)績效。這(zhè)種基于素質的(de)招聘方法既能體現企業的(de)長(cháng)
遠(yuǎn)發展戰略，又能确保企業獲得(de)合适的(de)員(yuán)工，因而将素質模型應用(yòng)于人(rén)員(yuán)招聘中能夠确保其有效性。
績效管理(lǐ)
基于素質的(de)績效管理(lǐ)與薪酬管理(lǐ)系統，以素質模型作爲科學考評的(de)一部分(fēn)，以其爲模闆對(duì)組織成員(yuán)所表現出來(lái)的(de)素質進行考評，根據組織成員(yuán)在各方面的(de)行爲表現是否達到預定的(de)目标對(duì)組織成員(yuán)作出較
客觀的(de)評估，能夠爲優秀員(yuán)工達成業務目标，以及将組織願景、價值理(lǐ)念及組織期望的(de)行爲融人(rén)到日常的(de)工作中。當一個(gè)組織成員(yuán)的(de)行爲表現與素質模型相符時(shí)，我們認爲該組織成員(yuán)已經達到相應的(de)素
質要求或掌握相關的(de)素質，并以此爲基礎，決定其崗位的(de)晉升、薪酬調整的(de)幅度或其他(tā)激勵措施的(de)實施。
人(rén)才儲備建設
将适當的(de)人(rén)員(yuán)在适當的(de)時(shí)候配置到适當的(de)崗位上，并随時(shí)爲提高(gāo)的(de)職位儲備和(hé)輸送合格的(de)人(rén)才，是組織取得(de)成功的(de)必要因素。利用(yòng)素質模型界定作爲合格人(rén)才的(de)具體要求，識别有潛力的(de)可(kě)培訓對(duì)象及其
需要加強的(de)方面，并爲其提供強化(huà)和(hé)發展的(de)機會，有利于籌建強有力的(de)後備幹部隊伍，從而科學系統建立人(rén)才梯隊。
個(gè)性化(huà)培訓
根據素質模型，可(kě)以幫助明(míng)确組織成員(yuán)的(de)培訓需求，可(kě)以按照(zhào)素質模型中涉及的(de)素質要求設置各種培訓課程，在盡可(kě)能大(dà)的(de)程度上确保受訓者學到了(le)技能，而且這(zhè)些技能在實際工作中能夠真正發揮作用(yòng)
，以綜合提高(gāo)同等培訓的(de)收益并降低培訓成本，增強人(rén)力資源培訓的(de)有效性。
職業發展
素質模型能夠幫助組織成員(yuán)進一步明(míng)确素質發展目标，從而更有效地開展職業生涯發展規劃，爲組織成員(yuán)指明(míng)發展的(de)道路，從而促進組織成員(yuán)對(duì)自己的(de)職業生涯和(hé)組織的(de)業務發展負責。衆所周知，員(yuán)工
在現有崗位上的(de)成功并不意味著(zhe)在另一崗位上也(yě)能取得(de)成功和(hé)高(gāo)績效。基于素質模型要求的(de)信息收集方法，爲組織就如何評價員(yuán)工的(de)潛力提供了(le)一緻的(de)标準和(hé)框架。不管在升遷之前還(hái)是之後，若根據素
質模型的(de)要求來(lái)對(duì)員(yuán)工進行評價，就能夠制定正确的(de)發展計劃，幫助員(yuán)工強化(huà)優勢，并明(míng)确發展方向。
培訓
培訓内容整合開發模式
素質模型中包含了(le)許多(duō)共性的(de)素質，都涉及到了(le)個(gè)人(rén)、人(rén)際、管理(lǐ)技能等三個(gè)方面。因此，基于素質模型将培訓的(de)内容劃分(fēn)爲3個(gè)模塊：自我管理(lǐ)模塊、人(rén)際關系模塊和(hé)組織管理(lǐ)技能模塊。
自我管理(lǐ)模塊
自我管理(lǐ)指的(de)是内部的(de)或與環境相互影(yǐng)響的(de)過程,這(zhè)可(kě)以引導我們在不同時(shí)間不同環境中的(de)活動和(hé)行爲，自我管理(lǐ)包含了(le)我們運用(yòng)特定的(de)機制和(hé)技能控制和(hé)調節思想、情感、行爲或者注意力，通(tōng)過調整自
己的(de)心理(lǐ)活動和(hé)行爲,控制不當沖動,克服不利情境,積極尋求發展,取得(de)良好适應的(de)心理(lǐ)品質。顯然,這(zhè)種心理(lǐ)品質的(de)好壞,亦即自我管理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)高(gāo)低,是影(yǐng)響個(gè)體适應效果和(hé)活動績效以及心理(lǐ)健康狀況的(de)重
要因素，擁有良好的(de)自我管理(lǐ)技能有助于在各個(gè)方面的(de)成功。
管理(lǐ)者隻有首先學會對(duì)自己的(de)管理(lǐ)和(hé)控制，才能在動态的(de)管理(lǐ)環境中遊刃有餘。在以上的(de)3個(gè)素質模型中都涉及到了(le)自我管理(lǐ)的(de)内容，如在麥克利蘭的(de)素質模型中自我概念族和(hé)目标行動族的(de)内容；管理(lǐ)者
勝任特征模型中個(gè)人(rén)特質的(de)維度；四種能力論中的(de)自我管理(lǐ)能力等。該模塊具體包括：自信、成就導向、主動性、影(yǐng)響力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理(lǐ)技能，必須通(tōng)過相關知識和(hé)練習(xí)獲得(de)
。
人(rén)際關系模塊
人(rén)際關系是最基本的(de)社會活動，通(tōng)過相互交往，人(rén)與人(rén)之間建立起一定的(de)聯系，形成相對(duì)穩定的(de)社會關系。人(rén)際交往可(kě)以起到信息溝通(tōng)、認識自我、協調關系等一系列作用(yòng)，尤其對(duì)于管理(lǐ)人(rén)員(yuán)而言，工
作的(de)絕大(dà)多(duō)數時(shí)間是和(hé)人(rén)打交道，人(rén)際關系處理(lǐ)技能的(de)重要性不言而喻。而且組織結構向扁平化(huà)發展，引起管理(lǐ)層級的(de)減少和(hé)管理(lǐ)跨度的(de)增加，人(rén)際關系的(de)處理(lǐ)難度也(yě)随之增加，而且，強調團隊協作也(yě)
需要良好的(de)人(rén)際關系技能。因此，良好的(de)人(rén)際交往處理(lǐ)能力也(yě)成爲我們必須掌握的(de)關鍵技能之一。
在以上3個(gè)素質模型中，也(yě)都涉及到了(le)人(rén)際關系技能的(de)相關素質。在麥克利蘭的(de)素質模型中幫助與服務族；管理(lǐ)者勝任特征模型中人(rén)際關系的(de)維度；四種能力論中人(rén)際關系能力的(de)幾個(gè)方面都涉及到相關内
容。該模塊具體包括：人(rén)際理(lǐ)解力、關系建立、人(rén)際洞察力、團隊協作、換位思考、正确預計他(tā)人(rén)的(de)需要、專注于他(tā)人(rén)的(de)需要等。
組織管理(lǐ)技能模塊
企業管理(lǐ)人(rén)員(yuán)日常所運用(yòng)的(de)管理(lǐ)技能關系到企業的(de)管理(lǐ)效率，深刻地影(yǐng)響著(zhe)企業的(de)經營績效。在以上的(de)3個(gè)素質模型中，也(yě)都涉及到了(le)組織管理(lǐ)技能方面的(de)相關素質。在麥克利蘭的(de)素質模型中涉及管理(lǐ)族
、認知族中的(de)領導能力、專業知識和(hé)技能；管理(lǐ)者勝任特征模型中管理(lǐ)技能的(de)維度；四種能力論中的(de)領導能力和(hé)商業能力等。該模塊具體包括：培養人(rén)才、監控能力、領導能力、決策能力、信息尋求、
市場(chǎng)意識、戰略管理(lǐ)等。
從上述的(de)三個(gè)模塊進行培訓内容的(de)整合，有利于克服傳統的(de)按職能模塊進行培訓内容設計的(de)缺點，也(yě)克服了(le)以往過于強調以知識和(hé)技能爲主的(de)認知範疇培訓的(de)局限性。建立以素質模型爲基礎的(de)培訓内容
整合模式，首先強調對(duì)個(gè)人(rén)管理(lǐ)與控制的(de)修煉，其次對(duì)人(rén)際關系的(de)技能進行培訓，通(tōng)過這(zhè)二者的(de)培訓就可(kě)以對(duì)組織管理(lǐ)的(de)技能的(de)發展打下(xià)堅實的(de)基礎，從而實現行爲的(de)改變，最終達到管理(lǐ)績效的(de)提高(gāo)和(hé)
個(gè)人(rén)自身發展的(de)目标。
員(yuán)工培訓運用(yòng)注意問題
素質模型是當前企業人(rén)力資源管理(lǐ)中熱(rè)點問題之一，但是不應過分(fēn)擴大(dà)素質模型在當前人(rén)力資源管理(lǐ)實踐中的(de)作用(yòng)，企業一哄而上都設計所謂的(de)企業素質模型的(de)做(zuò)法往往忽略了(le)最本質的(de)東西，而片面模
仿形式，從而導緻資源的(de)浪費，達不到預期的(de)效果。素質模型必須建立在對(duì)企業特點、文化(huà)、戰略、崗位等基礎問題系統的(de)分(fēn)析研究的(de)基礎上，真正把握和(hé)合理(lǐ)運用(yòng)其理(lǐ)念和(hé)思想，才能達到企業預期的(de)
良好效果。企業将之運用(yòng)于員(yuán)工培訓中時(shí)，要結合其他(tā)方法來(lái)設計與計劃培訓工作。
基于勝任素質模型設計的(de)培訓，是對(duì)員(yuán)工進行特定職位的(de)關鍵勝任特征的(de)培養。基于勝任力模型的(de)員(yuán)工培訓在理(lǐ)念與技術上不同于崗位知識與技能培訓，在知識的(de)培訓上也(yě)不能僅僅局限于陳述性知選人(rén)
、用(yòng)人(rén)貴在知人(rén)善任。知人(rén)不容易，善任則更難。在封建時(shí)代，以宗親爲主要社會關系，有世襲制度和(hé)宗族制度存在，執政者往往把自己的(de)宗親安排在重要部門，朝中大(dà)臣爲了(le)鞏固自己的(de)地位，拉幫結
派，任用(yòng)親信的(de)現象也(yě)很常見，唯才是舉和(hé)任人(rén)爲親的(de)鬥争十分(fēn)激烈。墨子爲了(le)實現尚賢使能的(de)目标，提出了(le)一條非常識，還(hái)要加強結構性、程序性知識的(de)培訓，進一步提高(gāo)培訓的(de)效能，不斷挖掘培訓
的(de)深度，拓寬培訓的(de)寬度。從而全面增強員(yuán)工的(de)勝任力，提高(gāo)企業的(de)核心能力。
基于素質的(de)培訓開發計劃的(de)制訂，我們應該首先從戰略與環境分(fēn)析人(rén)手。分(fēn)析企業的(de)戰略目标是什(shén)麽，客戶和(hé)外部環境的(de)變化(huà)，二者決定了(le)企業具體需要員(yuán)工做(zuò)到什(shén)麽。其次以戰略和(hé)環境分(fēn)析爲導向，
組織要進行工作與任務分(fēn)析，指出員(yuán)工應該做(zuò)到什(shén)麽。再次就是進行戰略與環境分(fēn)析牽引出人(rén)員(yuán)與績效分(fēn)析，即員(yuán)工實際做(zuò)到了(le)什(shén)麽。得(de)出績效考核結果和(hé)個(gè)人(rén)職業發展計劃。最後，以員(yuán)工應該做(zuò)到什(shén)
麽和(hé)實際做(zuò)到什(shén)麽做(zuò)比較，得(de)出績效員(yuán)工績效不佳的(de)原因，究竟是不适合做(zuò)這(zhè)項工作還(hái)是能力有所不足。組織可(kě)以根據分(fēn)析的(de)結果具體地、有重點地安排對(duì)員(yuán)工的(de)培訓，使其素質得(de)到提高(gāo)。
特征
通(tōng)過企業自身素質模型的(de)構建，能夠将以戰略和(hé)文化(huà)爲導向的(de)企業核心能力轉化(huà)爲企業需要員(yuán)工所勝任的(de)素質（能力）族群，以此貫穿整個(gè)人(rén)力資源管理(lǐ)流程。或者說，基于戰略與文化(huà)的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)
應立足于核心價值觀與現有素質模型理(lǐ)論及實踐的(de)結合，使核心價值觀制度進一步固化(huà)落實在人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)各個(gè)環節。
以戰略和(hé)文化(huà)爲導向的(de)素質模型的(de)開發具備如下(xià)四大(dà)特征：
1、 以企業核心能力爲依據确定員(yuán)工核心專長(cháng)與能力
該模型依據企業戰略規劃所确定的(de)企業核心競争能力研發企業員(yuán)工的(de)核心專長(cháng)與能力，并以此爲基礎形成企業員(yuán)工的(de)素質模型。素質模型的(de)研發意味著(zhe)企業人(rén)才哲學突破了(le)隻關注知識與技能（經驗）的(de)
傳統，而是在考察知識與技能的(de)基礎上，進一步運用(yòng)組織行爲學、管理(lǐ)心理(lǐ)學等應用(yòng)工具深入發掘人(rén)力資源的(de)素質與行爲。有關心理(lǐ)學應用(yòng)的(de)知識是極爲繁雜(zá)的(de)，應立足于現實性和(hé)前瞻性相結合的(de)原則
爲企業提出框架式的(de)簡單型分(fēn)析工具，并且定量不是目的(de)，而是手段。
2、核心價值觀族群的(de)設立是文化(huà)導向的(de)必然
該模型充分(fēn)接受以企業哲學爲核心的(de)企業文化(huà)的(de)指導及統禦，并貫串在企業素質模型的(de)六大(dà)族群中去。尤其是創新性地在模型中設立核心價值觀族群，通(tōng)過核心價值觀的(de)層級分(fēn)解，使企業核心價值觀化(huà)
爲員(yuán)工的(de)素質要求，期望以此達緻企業文化(huà)由虛入實、落地生根的(de)效果。同時(shí)，核心價值觀的(de)素質要項的(de)分(fēn)解，直接形成了(le)核心價值觀制度以及其相關的(de)素質行爲的(de)描述，爲企業文化(huà)實施中《基于核心
價值觀的(de)員(yuán)工行爲規範》提供标準。
3、以核心價值觀爲導向的(de)素質模型要貫穿整個(gè)HR流程
該模型将與企業整個(gè)人(rén)力資源管理(lǐ)體系進行充分(fēn)對(duì)接，并在實踐中逐步成爲企業人(rén)力資源的(de)核心工作，以此推動總體人(rén)力資源素質的(de)提升。因此，該模型是企業緻力于構建基于能力的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)系統
以支撐企業進攻性戰略發展的(de)根本大(dà)計。
4、基于戰略和(hé)文化(huà)的(de)素質模型必須動态管理(lǐ)
該模型的(de)研發不是以方案的(de)提出作爲終點，相反才剛剛開始；素質模型必須在企業戰略發展中實現動态更新與管理(lǐ)，才能使企業人(rén)力資源及時(shí)迅速地按照(zhào)企業戰略階段性目标進行調整。因此，經盛管理(lǐ)
咨詢在本模型的(de)基礎研發之立足點在于把握“方向是正确的(de)、框架是清晰的(de)、規則是明(míng)确的(de)、收放是自如的(de)、定位是拔高(gāo)的(de)”等五項基本原則。企業負責人(rén)力資源部門在實踐中的(de)應用(yòng)、細化(huà)、修改同樣
應當遵守上述的(de)原則。
