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☆ 績效管理(lǐ)怎麽做(zuò),組織才能充滿活力?

2022-08-08 11:08:50

我們對(duì)績效管理(lǐ)往往有很多(duō)認知誤區(qū),認爲績效管理(lǐ)是用(yòng)來(lái)控制人(rén)的(de);績效管理(lǐ)是爲了(le)扣工資和(hé)獎金的(de);績效管理(lǐ)是追求結果,追求業績的(de);績效管理(lǐ)就是績效考核;績效管理(lǐ)是人(rén)事部門的(de)事......


績效管理(lǐ)作爲人(rén)力資源管理(lǐ)中一個(gè)很重要的(de)内容,它到底是什(shén)麽,又該如何識别并做(zuò)好管理(lǐ)?


我們一直強調,日常的(de)績效管理(lǐ)要堅持閉環管理(lǐ),更要堅持反饋持續改進。


績效管理(lǐ)過程及循環分(fēn)兩類:宏觀績效管理(lǐ),就是站在整個(gè)公司的(de)角度看公司績效,包括公司的(de)戰略績效,基本上是“計劃-實施-考核-報酬”的(de)循環。另外,還(hái)有一個(gè)循環是微觀的(de)績效管理(lǐ),即“計劃-輔導-檢查-反饋”。


兩種績效管理(lǐ)程序會有所側重,管理(lǐ)方法、管理(lǐ)周期也(yě)都不一樣。舉個(gè)例子,微觀績效管理(lǐ),就像一個(gè)時(shí)鐘(zhōng)的(de)秒針,嗒哒哒一直在跳。宏觀績效管理(lǐ)相當于一個(gè)時(shí)鐘(zhōng)的(de)日曆,要走24小時(shí)才跳一下(xià)。顯然,二者都是時(shí)針指示的(de)一個(gè)内容,都是績效管理(lǐ)的(de)一部分(fēn)。但我們希望側重的(de)是微觀績效管理(lǐ),因爲宏觀的(de)績效管理(lǐ)更多(duō)地會與公司的(de)戰略管理(lǐ)、财務管理(lǐ)結合。


我們說績效管理(lǐ)是一個(gè)過程,更多(duō)的(de)是針對(duì)微觀績效管理(lǐ),它落實公司的(de)戰略目标,強化(huà)公司的(de)價值導向,爲員(yuán)工改進績效提供指導和(hé)激勵,爲報酬制度和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)提供依據。所以微觀績效管理(lǐ)是很重要的(de),也(yě)是人(rén)力資源工作每天都在發生的(de),和(hé)業務強相關的(de)工作,是把人(rén)和(hé)事結合的(de)一個(gè)抓手。


在微觀(日常)績效管理(lǐ)中,主管怎麽去分(fēn)配精力?首先在計劃方面要花很多(duō)精力(30%),日常的(de)輔導方面要花更多(duō)的(de)精力(50%),而在檢查上要花10%的(de)精力,反饋上需要10%的(de)精力。



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▲ 績效管理(lǐ)的(de)過程及兩類循環




在微觀績效管理(lǐ)的(de)過程要明(míng)确目标、深入溝通(tōng)、互相依存。互相依存就是,員(yuán)工成績就是管理(lǐ)者成績,員(yuán)工未能達到考核标準要求,也(yě)有管理(lǐ)者責任。所以,我們一定要慢(màn)慢(màn)建立一種概念,績效管理(lǐ)不等于績效,不要把績效考核當做(zuò)績效管理(lǐ),這(zhè)是一個(gè)非常重要的(de)認識上的(de)升華和(hé)跨越。




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▲績效管理(lǐ)程序




微觀的(de)績效管理(lǐ)程序包括績效目标、績效輔導、績效考核、績效應用(yòng)/反饋。



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01


績效目标設定,是目标而非指标




績效目标是績效管理(lǐ)的(de)起點,也(yě)是績效管理(lǐ)最重要的(de)一個(gè)環節,占30%的(de)時(shí)間/精力。主要是做(zuò)目标分(fēn)析、設定目标、形成書(shū)面承諾、制定行動計劃。


在這(zhè)個(gè)階段,管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工共同討(tǎo)論,達成共識後确定員(yuán)工考核期内,滿意績效應該完成的(de)工作和(hé)績效。


其實,主管與員(yuán)工之間的(de)承諾是很重要的(de)事,主管的(de)承諾是要提供資源、條件的(de)幫助。員(yuán)工的(de)承諾就是要達成績效目标。可(kě)見,績效計劃不是員(yuán)工個(gè)人(rén)的(de)事,也(yě)不是管理(lǐ)者個(gè)人(rén)的(de)事,是管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工之間的(de)事,這(zhè)裏面其實有一個(gè)“皮格瑪利翁效應”,就是說對(duì)員(yuán)工有更高(gāo)的(de)期望值,更多(duō)的(de)鼓勵,更多(duō)的(de)激發,會讓員(yuán)工能夠願意去追求更高(gāo)的(de)績效目标,即正反饋。


績效目标設定有三個(gè)步驟:




1

澄清職責和(hé)期望,即澄清員(yuán)工的(de)崗位責任和(hé)具體分(fēn)工,明(míng)确員(yuán)工的(de)總體期望;

1

分(fēn)解目标并對(duì)齊,根據部門整體目标和(hé)員(yuán)工崗位職責确定工作重點,确保目标上下(xià)對(duì)齊,周邊協同對(duì)齊;

1

達成一緻并簽署承諾,要有儀式感,要比較正式。




績效目标設定要充分(fēn)的(de)雙向溝通(tōng)貫穿始終,根據員(yuán)工準備度選擇适當的(de)溝通(tōng)方式,确保充分(fēn)的(de)雙向溝通(tōng),獲得(de)員(yuán)工的(de)自主承諾,提升員(yuán)工對(duì)目标的(de)認知,并增強責任感。





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02

績效輔導,是持續而不是突擊





沒有溝通(tōng)就不是績效管理(lǐ),績效輔導是績效管理(lǐ)的(de)真正核心,是主管輔導員(yuán)工共同達成目标的(de)最重要方式,目的(de)就是要讓員(yuán)工要跳出困惑和(hé)糾結,牢牢抓住績效的(de)本質,所以占50%的(de)時(shí)間/精力。


在績效輔導階段,關鍵作用(yòng)是什(shén)麽?


首先了(le)解員(yuán)工在工作中遇到的(de)障礙,提供及時(shí)的(de)支持和(hé)糾偏;其次是及時(shí)地激勵發現員(yuán)工好的(de)表現,包括優點、進展得(de)以及時(shí)、持續地激勵,使得(de)員(yuán)工持續作出貢獻;再就是幫助員(yuán)工認識到自己工作的(de)不足,并及時(shí)采取措施關注改進。這(zhè)一過程,主管既走進了(le)業務,又了(le)解了(le)員(yuán)工的(de)工作狀态和(hé)成效,有助于員(yuán)工建立信任感,爲績效評價和(hé)溝通(tōng)奠定基礎。


績效輔導有很多(duō)方法,接下(xià)來(lái)展開講一下(xià)教練式輔導GROW模型,它既是一種方法工具,也(yě)是一種思維模式,是通(tōng)過富有技巧性的(de)提問和(hé)結構清晰的(de)工作流程幫助被輔導者釋放潛能、獨立思考、增強認識、承擔責任,使他(tā)的(de)績效最大(dà)化(huà)。通(tōng)過G-R-O-W的(de)循環,激發員(yuán)工主動做(zuò)事,讓員(yuán)工願意承擔責任,實現個(gè)人(rén)成長(cháng),同時(shí)也(yě)能讓輔導雙方建立一種更信任的(de)關系。


G:目标。幫助被輔導者明(míng)确其想要達成的(de)目标,而不是輔導者的(de)目标。


R:現實。輔導者和(hé)被輔導者雙方一起了(le)解現狀,并識别出所有妨礙因素。輔導者本人(rén)絕不能做(zuò)假設,要促使被輔導者思考,幫助他(tā)看到全部事實,并鼓勵他(tā)描述現象,提供具體事例、事實,而不是判斷。


O:選擇。輔導者要幫助被輔導者制定一張可(kě)供選擇的(de)行動列表,注意不止是一個(gè)行動。鼓勵被輔導者提出盡可(kě)能多(duō)的(de)可(kě)選方案,并分(fēn)析各種方案的(de)利弊,适當提出建議(yì)。當第一個(gè)方案出現的(de)時(shí)候,繼續去尋找其他(tā)方案。


W:意願。确保被輔導者對(duì)方案做(zuò)出選擇,并自願承諾去執行自己的(de)行動計劃,獲得(de)被輔導者采取行動的(de)承諾,輔導者在這(zhè)個(gè)過程中起的(de)是協調作用(yòng),而不是将自己的(de)意志強加于人(rén),這(zhè)一點很重要。不過,要确保的(de)是被輔導者自己做(zuò)出選擇,而不是輔導者選擇;還(hái)要确保被輔導者對(duì)自己的(de)行動有承諾,輔導者也(yě)要對(duì)其所選擇的(de)行動計劃有承諾支持。


這(zhè)就是GROW績效輔導,需要慢(màn)慢(màn)去練手。





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03

績效評價,是了(le)解而不是量化(huà)





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▲績效評價等級和(hé)比例控制要求




爲什(shén)麽要做(zuò)績效評價?


很多(duō)主管困惑員(yuán)工都很好,爲什(shén)麽還(hái)要劃分(fēn)ABCD等級?是爲了(le)讓組織充滿活力,背後的(de)邏輯,首先通(tōng)過劃分(fēn)來(lái)客觀的(de)評價員(yuán)工績效,認可(kě)傑出員(yuán)工,激勵大(dà)多(duō)數紮實貢獻的(de)員(yuán)工;其次識别和(hé)管理(lǐ)貢獻低、績效待改進的(de)員(yuán)工、激活組織;最終追求組織和(hé)員(yuán)工的(de)共赢。


換言之,對(duì)待高(gāo)績效員(yuán)工和(hé)低績效員(yuán)工所采取的(de)管理(lǐ)程序、管理(lǐ)重點、管理(lǐ)方法和(hé)工具是不一樣的(de),如果不能區(qū)分(fēn),就會出很大(dà)的(de)問題。所以不管員(yuán)工多(duō)優秀,都要去區(qū)分(fēn)ABCD。




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▲韋爾奇活力曲線




當時(shí)韋爾奇發明(míng)活力曲線時(shí)說:“作出這(zhè)樣的(de)判斷并不容易,而且也(yě)并不是準确無誤。是的(de),你可(kě)能會錯失幾個(gè)明(míng)星或者出現幾次大(dà)的(de)失策——但是你造就一支全明(míng)星團隊的(de)可(kě)能性卻會大(dà)大(dà)提升。這(zhè)就是如何建立一個(gè)偉大(dà)組織的(de)全部秘密。一年又一年,‘區(qū)分(fēn)’使得(de)門檻越來(lái)越高(gāo),并提升了(le)整個(gè)組織的(de)層次。這(zhè)是一個(gè)動态過程。沒有人(rén)敢确信自己永遠(yuǎn)能夠停留在最好的(de)一群人(rén)當中。”


通(tōng)常業界有絕對(duì)考核和(hé)相對(duì)考核兩種績效考評方法,絕對(duì)考核是“人(rén)和(hé)目标/标準比”,目标/标準達成與否是評價員(yuán)工貢獻/産出的(de)基礎,不斷提高(gāo)标準來(lái)牽引“精益求精”。相對(duì)考核是“人(rén)和(hé)人(rén)比”,一般要有一個(gè)強制的(de)考核比例,以牽引“你追我趕争 當先進”。相較之,在完成“人(rén)和(hé)目标/标準比”的(de)前提下(xià),才能進行“人(rén)和(hé)人(rén)比”,前者是基礎,後者是牽引。


總體而言,要基于組織的(de)管理(lǐ)策略和(hé)人(rén)群特征來(lái)确定員(yuán)工貢獻評價方式,比如公司高(gāo)管,既要人(rén)和(hé)目标比,也(yě)要人(rén)和(hé)人(rén)比,但“人(rén)和(hé)人(rén)比”是自己和(hé)自己比,是要牽引你關注中長(cháng)期目标和(hé)自我超越。


一個(gè)成功的(de)績效評價系統有三個(gè)因素:

1

爲實現目标的(de)決心:公司要下(xià)決心轉變,管理(lǐ)者會覺得(de)爲績效評估花點時(shí)間和(hé)精力是值得(de)的(de),員(yuán)工也(yě)會感興趣。

2

績效分(fēn)析:爲組織提供綜合、準确的(de)工作崗位職責。收集具體的(de)工作信息。

3

績效測量:績效測量結果給決策者提供有效的(de)信息。




我們說績效有個(gè)人(rén)績效和(hé)組織績效。個(gè)人(rén)績效評價的(de)目的(de)是将幹得(de)好的(de)和(hé)幹得(de)差的(de)區(qū)别開來(lái),以确保公平回報,并激勵大(dà)多(duō)數人(rén),所以它的(de)目标是公平、公正。像360調查、兩次溝通(tōng)、集體評議(yì)等都是個(gè)人(rén)績效的(de)評價方法。從崗位職位的(de)相對(duì)維度,勞動态度、價值觀文化(huà)的(de)考核,屬于個(gè)人(rén)績效層面。


我們再來(lái)看看組織績效評價。大(dà)的(de)原則是“考”“評”相結合,“考”主要是KPI屬于能力層面,“評”屬于主觀的(de)層面,即主管述職評分(fēn),是結合部門的(de)重點工作去述職,上級根據述職來(lái)打分(fēn)。将主管評分(fēn)和(hé)整個(gè)部門的(de)能力加起來(lái),就是你所在的(de)組織的(de)績效。


在評價階段,不是簡單地給個(gè)考評結果,還(hái)是要回到初心,爲什(shén)麽要做(zuò)績效管理(lǐ),考核真正的(de)目的(de)是什(shén)麽,爲什(shén)麽要有比例控制......


績效評價是一個(gè)管理(lǐ)過程,而不是單純地追求評價結果本身。它要圍繞著(zhe)業務進步,績效提升全面展開。管理(lǐ)者的(de)使命是促進目标的(de)達成,要學會有技巧地告訴員(yuán)工其差距所在,畢竟成長(cháng)才是最重要的(de)。


比如,個(gè)人(rén)績效是指在組織績效實現的(de)情況下(xià),體現出來(lái)的(de)結果。那個(gè)人(rén)績效不僅是PBC,也(yě)是一種管理(lǐ)方法。所以基于PBC的(de)考核,有一定的(de)局限性。


對(duì)一個(gè)人(rén)進行全面的(de)評價,首先要看員(yuán)工PBC完成情況,PBC是關鍵的(de)、優先的(de),是是績效評價的(de)主要依據,還(hái)有員(yuán)工的(de)崗位職責和(hé)角色的(de)履行情況,和(hé)超越職責的(de)努力和(hé)貢獻,這(zhè)三部分(fēn)内容最終才是對(duì)個(gè)人(rén)全面的(de)評價。




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▲個(gè)人(rén)全面績效評價





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04

績效反饋,是坦誠而不是技巧





績效反饋是經過充分(fēn)準備後,就考核結果向員(yuán)工面對(duì)面反饋,内容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下(xià)一步目标/計劃以及績效申訴等。由于反饋是雙向的(de),主管應注意留出充分(fēn)的(de)時(shí)間讓員(yuán)工發表意見。


但此階段是考核者和(hé)被考核者比較緊張的(de)時(shí)期,所以需要對(duì)面談程序有個(gè)結構化(huà)的(de)設計,包括時(shí)間、地點、方式、角度、内容的(de)準備,營造好的(de)溝通(tōng)氛圍,把握溝通(tōng)原則,平衡聽(tīng)和(hé)講和(hé)問等等。


當然,雙方溝通(tōng)原則是對(duì)事不對(duì)人(rén),隻談績效,不涉及人(rén)格;不将被考核者與第三者比較;避免被第三者聽(tīng)到;要坦誠、要具體。對(duì)于低績效者要進入低績效員(yuán)工的(de)管理(lǐ)程序。


所以,績效溝通(tōng)的(de)核心不在于技巧,而在于客觀坦誠。這(zhè)是很重要的(de),爲什(shén)麽?任用(yòng)和(hé)發展的(de)前提是績效,那麽績效就是分(fēn)水(shuǐ)嶺,在公司支付能力允許前提下(xià),考核結果同員(yuán)工薪酬調整挂鈎;在組織發展可(kě)提供機會的(de)前提下(xià),跟員(yuán)工的(de)任用(yòng)和(hé)成長(cháng)挂鈎。


績效管理(lǐ)應用(yòng)回報是“利多(duō)”狀态:對(duì)主管來(lái)說,使他(tā)不必介入到所有正在進行的(de)各項事務;通(tōng)過賦予員(yuán)工必要的(de)知識來(lái)幫助自我決策節省主管的(de)時(shí)間;減少員(yuán)工之間因職責不明(míng)顯産生的(de)誤解;通(tōng)過幫員(yuán)工找錯誤和(hé)低效率的(de)原因來(lái)減少錯誤;通(tōng)過績效管理(lǐ),員(yuán)工将知道主管希望他(tā)們做(zuò)什(shén)麽,能做(zuò)什(shén)麽樣的(de)決策,何時(shí)必須介入,其實就增加明(míng)确性,增加了(le)獎勵性,增加了(le)确定性以及員(yuán)工的(de)安全感。


對(duì)于員(yuán)工來(lái)說,他(tā)自己了(le)解工作是好還(hái)是不夠好,有什(shén)麽權利;有機會學到新技能;及時(shí)了(le)解主管對(duì)自己的(de)看法和(hé)意見;及時(shí)得(de)到完成工作所需要的(de)資源;員(yuán)工将會因對(duì)工作和(hé)工作職責有更好的(de)理(lǐ)解而受益。


對(duì)組織來(lái)說,績效管理(lǐ)是一種投資。如果運用(yòng)得(de)當,它對(duì)主管、員(yuán)工和(hé)組織都會帶來(lái)回報。如果組織及其内部下(xià)屬單位的(de)目标都很清楚,那麽組織會更有效率,員(yuán)工更有士氣,生産率會更高(gāo)。


所以,我們講考核評價體系是一個(gè)杠杆,隻要朝著(zhe)合理(lǐ)的(de)方向稍微撬動一下(xià),就可(kě)以釋放出巨大(dà)的(de)能量。同時(shí)也(yě)是一個(gè)載體,企業的(de)各項經營管理(lǐ)任務和(hé)目标可(kě)以通(tōng)過它傳遞下(xià)去,考評什(shén)麽就能實現什(shén)麽,人(rén)事兩全也(yě)是通(tōng)過這(zhè)樣一個(gè)載體去實現。


績效管理(lǐ)也(yě)要去避免一些常見的(de)問題,最主要就陷入到所謂的(de)公平、公正的(de)問題,一定要清楚絕對(duì)公平是不存在的(de)。人(rén)們對(duì)自己的(de)認知總是大(dà)于别人(rén)對(duì)他(tā)的(de)認知,所以我們要堅持“效率優先,兼顧公平”,員(yuán)工滿意度不是經營的(de)目的(de),隻是經營的(de)結果。


通(tōng)過績效溝通(tōng)、績效輔導、績效預警等等這(zhè)些措施,預防和(hé)糾正不正确的(de)績效評判,要盡量做(zuò)到公平。我們既要告訴大(dà)家絕對(duì)的(de)公平不存在,但是在實操過程中,要盡量做(zuò)到公平、公正,就是這(zhè)麽一個(gè)樣子。


美(měi)國一個(gè)教授叫拉伯福,他(tā)在講員(yuán)工獎勵方面企業經常犯的(de)錯誤,這(zhè)些也(yě)是我們很多(duō)企業存在的(de)。


比如——我們需要有好成果,但是去獎勵的(de)不是有好成果的(de),是獎勵那些看起來(lái)最忙、工作最久的(de)人(rén);我們需要有對(duì)問題治本的(de)答(dá)案,卻去獎勵治标的(de)方法;我們觀察對(duì)員(yuán)工對(duì)公司的(de)忠誠卻不提供工作保障,而是付最高(gāo)的(de)薪水(shuǐ)給最新進和(hé)威脅要離職的(de)員(yuán)工;我們要求和(hé)諧工作環境,卻去獎勵那些最會抱怨,就是會哭的(de)孩子有奶喝的(de)這(zhè)樣的(de)人(rén)。


這(zhè)看看其實挺有意思。



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