★ 松下(xià)幸之助：患得(de)患失，終将一事無成
2022-08-09 08:08:51
松下(xià)幸之助常說：“路上行走的(de)人(rén)都是我的(de)客戶。”确實，如果我們能把許多(duō)不熟悉的(de)人(rén)都想象成是購(gòu)買過自己公司商品的(de)人(rén)或者是有動機購(gòu)買公司商品的(de)人(rén)，我們就能時(shí)刻對(duì)他(tā)們保持謙虛恭敬的(de)心态。有些道理(lǐ)一點就透，迄今爲止我們一直沒有做(zuò)到，就是因爲我們沒能意識到這(zhè)一點，至于把這(zhè)種精神貫徹落實到整個(gè)組織中，那就更難上加難了(le)。正如松下(xià)幸之助講過的(de)“下(xià)雨(yǔ)就要打傘”一樣，我們就應該做(zuò)那些我們該做(zuò)的(de)事情，這(zhè)才是經營的(de)成功秘訣。但是，在實踐中，我們先要搞清楚“該做(zuò)的(de)事”的(de)本質是什(shén)麽，這(zhè)就要求我們必須真正了(le)解當今社會需求的(de)普遍性以及跨時(shí)代需求的(de)普遍性，具備掌握這(zhè)種普遍性的(de)能力。
松下(xià)經營理(lǐ)念的(de)形成
松下(xià)先生經常描述自己年輕的(de)時(shí)候，有兩個(gè)相當緻命的(de)缺陷：一是身體十分(fēn)虛弱；二是未能有機會接受更高(gāo)等的(de)教育。
正是如此，松下(xià)先生認爲一個(gè)人(rén)的(de)力量十分(fēn)有限，因此，在經營企業的(de)過程中非常有意識地去培養一個(gè)又一個(gè)“自己的(de)分(fēn)身”，并且祈願每一個(gè)前來(lái)松下(xià)工作的(de)員(yuán)工抱著(zhe)“老闆的(de)意識”進行工作。松下(xià)先生是怎樣具體貫徹這(zhè)一點的(de)呢(ne)？首先把周圍的(de)所有人(rén)，都視爲是自己最重要的(de)客人(rén)，尊重客戶和(hé)供應商，把他(tā)們當成客人(rén)當然是很自然的(de)事情。而事實上，平日裏和(hé)我們一起工作的(de)上司、後輩、前輩、關聯部門的(de)同事、甚至是業務部門的(de)專業人(rén)士，也(yě)都是重要的(de)客人(rén)。除去最基礎的(de)日常工作，還(hái)要時(shí)時(shí)抱有如何讓對(duì)方更加感動與喜悅的(de)思考去工作，這(zhè)樣的(de)事情要先由自身做(zuò)起，然後努力成爲别人(rén)的(de)榜樣。松下(xià)希望所有的(de)員(yuán)工都成爲對(duì)數字敏感的(de)人(rén)，如果能用(yòng)數字來(lái)闡述自己所負責的(de)所有事情，會讓周圍的(de)人(rén)覺得(de)自己是十分(fēn)可(kě)靠的(de)，如此，便能建立一種相互信賴的(de)關系。經營者之于管理(lǐ)，松下(xià)先生亦有自己的(de)看法：會放心地把事情交付于手下(xià)，但不意味著(zhe)當“甩手掌櫃”。松下(xià)先生不認爲将所有的(de)責任推給下(xià)屬是正确的(de)，責任應出在委任者的(de)身上，關于授權與責任，松下(xià)先生又總結出了(le)3個(gè)要點。在交付工作給下(xià)屬的(de)最初，松下(xià)先生會很清楚地告知下(xià)屬，這(zhè)項工作的(de)重要性，重要性基本體現在兩個(gè)方面：是否對(duì)社會有所助力；是否對(duì)顧客能滿足對(duì)方的(de)需求，讓他(tā)們感到喜悅。在任務交付下(xià)去以後，松下(xià)會告訴下(xià)屬，如果在做(zuò)事的(de)過程中出現了(le)任何問題，或者察覺到周圍的(de)環境和(hé)條件發生了(le)變化(huà)，可(kě)以随時(shí)來(lái)找我，并且在進度過半的(de)時(shí)候，同樣可(kě)以前來(lái)咨詢自己。松下(xià)先生可(kě)以做(zuò)到不管自己目前工作多(duō)麽的(de)繁忙，隻要有下(xià)屬過來(lái)報告，他(tā)都不會感覺被打擾。反之，松下(xià)會嚴厲斥責不及時(shí)向自己報告的(de)員(yuán)工。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，松下(xià)先生能夠準确的(de)掌握公司真正的(de)運作情況以及下(xià)屬的(de)想法。松下(xià)會向下(xià)屬去提很多(duō)的(de)問題，如目前對(duì)于工作的(de)進展，下(xià)屬作爲負責人(rén)是一種怎麽樣的(de)想法，将來(lái)又有什(shén)麽樣的(de)規劃。這(zhè)種引導式的(de)提問，當下(xià)屬給到的(de)回答(dá)不符合公司的(de)願景和(hé)價值觀時(shí)，松下(xià)先生便會不斷地向下(xià)屬提問，直到答(dá)案符合公司的(de)理(lǐ)念爲止。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)思維訓練，員(yuán)工會開始自發地去站在公司的(de)角度去思考問題。
作爲經營者，凡事都要做(zuò)出判斷和(hé)決策。有的(de)人(rén)做(zuò)決策憑自己的(de)靈感，有的(de)人(rén)做(zuò)決策則憑自己的(de)經驗以及由經驗積累的(de)決策技巧。哪一個(gè)更好呢(ne)？标準因人(rén)而異。當松下(xià)電器還(hái)隻是一家小小的(de)街(jiē)道工廠時(shí)，松下(xià)幸之助做(zuò)決策靠的(de)是靈感，幾乎不與人(rén)商量，也(yě)沒有人(rén)可(kě)以商量。松下(xià)幸之助9歲開始務工，一路走來(lái)，不僅學會了(le)經商做(zuò)買賣，也(yě)嘗遍了(le)人(rén)情冷(lěng)暖與世态炎涼。通(tōng)過這(zhè)段社會底層的(de)工作經曆，他(tā)積累了(le)豐富的(de)生活體驗。這(zhè)些生活體驗培養了(le)松下(xià)幸之助對(duì)事物(wù)獨特的(de)直覺力，而這(zhè)種直覺幫助他(tā)在創業初期做(zuò)出很多(duō)正确的(de)決定。後來(lái)松下(xià)電器慢(màn)慢(màn)做(zuò)大(dà)了(le)，管理(lǐ)人(rén)才也(yě)培育了(le)一批，這(zhè)時(shí)，松下(xià)幸之助不再隻是憑靈感來(lái)做(zuò)決策。他(tā)往往會聽(tīng)取大(dà)家的(de)意見，集思廣益，還(hái)會經常敏感地觀察大(dà)家的(de)意見和(hé)反應，甚至耐心聽(tīng)取反對(duì)聲音(yīn)。無論是經營者個(gè)人(rén)的(de)直覺，還(hái)是集體決策，這(zhè)都不能保證每次判斷和(hé)決策是正确的(de)。因此，松下(xià)幸之助總結出一套決策标準，即決策時(shí)須遵守的(de)“三條原則”。第一條原則是“什(shén)麽是正确的(de)”。這(zhè)是松下(xià)幸之助極其重視的(de)标準，人(rén)們不能僅僅從利益得(de)失的(de)角度來(lái)做(zuò)決策，還(hái)要經常思考“什(shén)麽是正确的(de)”，并以此作爲判斷的(de)标準。當認定了(le)“此爲正确的(de)”，我們在做(zuò)決策時(shí)，就會更有勇氣。松下(xià)幸之助說：經營者要有正确的(de)人(rén)生觀、社會觀，并以此爲依據來(lái)進行決策。否則你所做(zuò)的(de)決策就有可(kě)能隻是一些權宜之計，并且得(de)不到所有人(rén)的(de)支持。企業間的(de)競争越來(lái)越激烈，有時(shí)競争對(duì)手會以低于成本的(de)價格進行惡意競争。一次，一位在一線的(de)銷售人(rén)員(yuán)十分(fēn)焦急地跑來(lái)找松下(xià)幸之助，這(zhè)位銷售人(rén)員(yuán)從經銷商那裏得(de)到這(zhè)樣的(de)反饋：“你這(zhè)裏的(de)産品太貴了(le)，别的(de)地方賣得(de)更便宜。如果松下(xià)電器的(de)産品不跟人(rén)家價格保持一緻的(de)話(huà)，你們的(de)産品是賣不出去的(de)。”這(zhè)位銷售人(rén)員(yuán)感覺事态嚴重，跑來(lái)與松下(xià)幸之助說：“社長(cháng)，我們如果不降價的(de)話(huà)，産品可(kě)能真的(de)會賣不出去，我們的(de)客戶都會被别人(rén)搶走的(de)。”聽(tīng)完彙報，松下(xià)幸之助不急不慢(màn)地回答(dá)說：“我們如果按現行價格可(kě)獲得(de)暴利的(de)話(huà)，繼續降價是可(kě)以的(de)。但是，我們的(de)價格是在充分(fēn)考慮了(le)成本和(hé)利潤空間的(de)因素的(de)情況下(xià)決定的(de)，絕非暴利。如果無法獲得(de)适當利潤的(de)話(huà)情況會怎麽樣呢(ne)？一部分(fēn)的(de)利潤是作爲稅金上繳國家的(de)，剩餘部分(fēn)作爲員(yuán)工薪酬福利以及新産品研發資金等。隻有大(dà)家都獲取合理(lǐ)利潤了(le)，我們的(de)社會才會不斷往前發展。如果不賺錢甚至是虧損，國家發展也(yě)好，個(gè)人(rén)生活也(yě)好，都會停滞不前。我們有義務提供具有合理(lǐ)價格的(de)商品，同時(shí)也(yě)有義務通(tōng)過獲取合理(lǐ)利潤來(lái)回報國家和(hé)社會，我們必須履行這(zhè)一義務。試想，如果所有人(rén)都不履行這(zhè)一義務，我們的(de)國家、社會、個(gè)人(rén)将會變成什(shén)麽樣？所以，惡意降價銷售是不可(kě)持續的(de)行爲。”松下(xià)幸之助不降價的(de)決策是基于“什(shén)麽是正确”的(de)原則。銷售人(rén)員(yuán)聽(tīng)完後有種頓悟的(de)感覺，感歎道：“噢，原來(lái)如此。”因而自信滿滿地去說服經銷商和(hé)客戶接受他(tā)們的(de)産品和(hé)價格。所以，身爲經營者應該不斷地提升自己的(de)知識和(hé)修養，樹立正确的(de)人(rén)生觀、事業觀和(hé)社會觀。這(zhè)種涵養不斷提高(gāo)，他(tā)就能不斷做(zuò)出适宜的(de)決策。“我所做(zuò)的(de)是正确之事，我做(zuò)這(zhè)些是因爲我肩負使命，即便天不遂人(rén)願也(yě)無怨無悔。”所謂“生成發展”，一言以蔽之，就是“日新一日”。世間萬物(wù)都處于不斷的(de)運動與變化(huà)之中，這(zhè)就是所謂的(de)“自然之法、宇宙之法”。換言之，就是世間萬事萬物(wù)都處在生成發展的(de)狀态之中。公司的(de)經營決策也(yě)必須遵循這(zhè)項法則，日新一日，不斷進化(huà)。松下(xià)幸之助一直以“生成發展觀”作爲決策的(de)重要原則，或者說是思考的(de)重要依據。基于這(zhè)一決策原則，松下(xià)電器不斷進行新技術引進和(hé)産品創新，以此來(lái)滿足社會大(dà)衆的(de)需求。有一年，松下(xià)幸之助考慮引進美(měi)國某公司技術，生産更加持久耐用(yòng)的(de)幹電池。了(le)解到這(zhè)一情況，松下(xià)電器技術負責人(rén)熱(rè)心地勸說松下(xià)先生：“不用(yòng)引進美(měi)國技術，我們技術部新進了(le)很多(duō)優秀的(de)年輕人(rén)，我們松下(xià)電器自己開發吧。”可(kě)是松下(xià)幸之助想盡早生産出更好的(de)幹電池，還(hái)是決定要引進美(měi)國技術。美(měi)國公司派代表來(lái)到松下(xià)電器考察了(le)3個(gè)月(yuè)後，同意提供技術支持，但開出的(de)合作價格太高(gāo)，态度十分(fēn)強硬。這(zhè)下(xià)該怎麽辦呢(ne)？松下(xià)幸之助召集技術部門所有人(rén)員(yuán)，坦誠地和(hé)他(tā)們說：“我很想要美(měi)國幹電池的(de)技術，但是美(měi)國公司的(de)要價太高(gāo)，還(hái)有不少不合理(lǐ)的(de)要求，如果合作，會讓新電池的(de)價格過高(gāo)，我們的(de)客戶消費不起，你們有什(shén)麽好辦法？”這(zhè)時(shí)，技術部的(de)一位年輕人(rén)站出來(lái)說：“松下(xià)先生，請給我們一些時(shí)間，我相信如果有那筆錢的(de)話(huà)，我們完全可(kě)以自主開發出更好的(de)産品，請公司同意我們來(lái)研發吧。”松下(xià)幸之助看到技術部年輕人(rén)的(de)熱(rè)忱，他(tā)選擇相信年輕的(de)團隊，說道：“既然你們如此熱(rè)心，那就交給你們來(lái)做(zuò)吧！”就這(zhè)樣，松下(xià)電器選擇自主研發新的(de)幹電池。結果如何呢(ne)？且不說項目負責人(rén)，松下(xià)電器的(de)全體技術人(rén)員(yuán)都受到強烈的(de)激勵和(hé)鼓舞，紛紛投入巨大(dà)的(de)熱(rè)情開展研發工作，中間突破了(le)一個(gè)個(gè)技術難點。結果，激情孕育新事物(wù)，大(dà)家拼死努力，在很短的(de)時(shí)間内就開發出了(le)不遜于美(měi)國公司的(de)松下(xià)高(gāo)性能幹電池，還(hái)以十分(fēn)合理(lǐ)的(de)價格向市場(chǎng)銷售，取得(de)了(le)巨大(dà)的(de)成功。這(zhè)就是松下(xià)先生“生成發展觀”的(de)決策原則，相信一切事物(wù)都處在發展變化(huà)中，相信新技術帶來(lái)的(de)變化(huà)，更相信年輕人(rén)的(de)創造力，相信“相信”的(de)力量。隻有超越個(gè)人(rén)的(de)利害私心，對(duì)當做(zuò)之事全力爲之，才能天遂人(rén)願，無往不利。糾結于勝負得(de)失，瞻前顧後，當爲不爲，則一事無成。遠(yuǎn)離私心，當爲則爲，有了(le)這(zhè)種決然的(de)态度，貼切妥當的(de)決斷便會自然而生。當你以自我爲中心來(lái)思考問題時(shí)，内心就容易猶豫不定。“我的(de)利害關系會怎麽樣？我的(de)立場(chǎng)處境會怎麽樣？我的(de)評價聲望會怎麽樣？”當你腦(nǎo)海裏總想著(zhe)這(zhè)些東西的(de)時(shí)候，你是很難做(zuò)出決定的(de)。因爲任何決定都不可(kě)能對(duì)自己完全有利，總會有讓自己擔憂的(de)地方。這(zhè)時(shí)你就需要重新審視自己、告誡自己，将自我從思考中驅逐出去，然後老老實實地從全局的(de)角度思考問題。這(zhè)樣的(de)話(huà)，我們就能從患得(de)患失中走出來(lái)，答(dá)案自然就清晰可(kě)見了(le)。“我想這(zhè)樣，我要那樣”，欲望非我獨有，人(rén)皆有之。我想滿足自己的(de)欲望，他(tā)也(yě)想滿足自己的(de)欲望，這(zhè)樣就會彼此沖突，更難決斷了(le)。要避免發生這(zhè)種事情，松下(xià)幸之助提出：“要以一顆素直之心去思考和(hé)決斷，多(duō)聽(tīng)聽(tīng)他(tā)人(rén)的(de)意見。”比如問一下(xià)：“我是這(zhè)樣想的(de)，您的(de)意見如何？”如果對(duì)方的(de)意見中肯有理(lǐ)，那就依計而行。如果對(duì)方的(de)意見自己不能接受，那就再去征求其他(tā)人(rén)的(de)意見，如此集思廣益、深思熟慮之後再做(zuò)決策。他(tā)人(rén)的(de)意見有贊成的(de)，也(yě)會有反對(duì)的(de)，贊成的(de)固然是好，反對(duì)的(de)也(yě)殊爲可(kě)貴。反對(duì)意見中往往尚有自己未覺察到的(de)問題，從集思廣益的(de)角度來(lái)說這(zhè)是非常重要的(de)。“什(shén)麽是正确的(de)”“生成發展觀”“遠(yuǎn)離私心私欲”，這(zhè)3條經營決策原則是松下(xià)幸之助在60餘年的(de)經營管理(lǐ)中總結出的(de)經驗和(hé)心法，以此爲原點，我們在決策當中，就不會犯下(xià)重大(dà)的(de)錯誤。另外，經營者要有不畏失敗的(de)勇氣，要有那種“失敗我也(yě)無所謂，大(dà)不了(le)從頭再來(lái)”的(de)心态。人(rén)生沒有百分(fēn)之百的(de)成功，任何決策一旦确立，就要拿出勇氣來(lái)，執行到底。
松下(xià)對(duì)70分(fēn)左右的(de)中上等人(rén)才較爲偏好。松下(xià)電器創業之初，公司的(de)名氣還(hái)不大(dà)，它隻能吸收三井、住友、三菱等大(dà)企業所不要的(de)人(rén)成爲職員(yuán)。松下(xià)認爲，他(tā)的(de)事業迅速成長(cháng)，是這(zhè)些被視爲次級人(rén)才的(de)人(rén)一手建造出來(lái)的(de)成果。其實，“70分(fēn)人(rén)才”有其獨特的(de)優勢。那種“頂尖”人(rén)才才高(gāo)八鬥，高(gāo)高(gāo)在上，做(zuò)事情常常以自我爲中心，看不起下(xià)面的(de)人(rén)，聽(tīng)不進下(xià)面人(rén)的(de)意見，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分(fēn)人(rén)才”就不一樣了(le)。他(tā)們常常低頭思考自己的(de)不足，希望借助團隊的(de)力量使自己成長(cháng)，使自己能夠很好地完成主管安排的(de)任務。所以他(tā)們能夠很好地融入團隊。第二，他(tā)們有追逐“頂尖”者的(de)動力。俗話(huà)說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人(rén)才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的(de)動力的(de)時(shí)候，“70分(fēn)人(rén)才”正在以““頂尖”者爲目标，苦苦地追趕。他(tā)們往往有一種與頂尖者較一較勁的(de)心理(lǐ)，這(zhè)種明(míng)确的(de)目标和(hé)心理(lǐ)就會産生出強大(dà)的(de)動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的(de)選手前面漫漫長(cháng)路，空無一人(rén)，于是他(tā)常常回頭，看看後面的(de)人(rén)在哪裏。而第二位的(de)選手就不一樣了(le)，他(tā)們眼睛死死地盯著(zhe)第一名，而且還(hái)可(kě)以在第一名後面避一避風，看到時(shí)機成熟，一下(xià)超越之。主管常常有這(zhè)樣的(de)感覺，“頂尖”人(rén)才常常埋怨工作這(zhè)也(yě)不适合，那也(yě)不适合，把他(tā)培養成一個(gè)高(gāo)層主管，他(tā)似乎也(yě)并不特别感激你和(hé)公司，因爲他(tā)會認爲那是他(tā)應該得(de)到的(de)。而70分(fēn)的(de)中上等人(rén)才就不同，他(tā)們認爲他(tā)們能夠取得(de)今天的(de)成績，與主管和(hé)公司對(duì)他(tā)們的(de)培養和(hé)器重是分(fēn)不開的(de)。這(zhè)就是爲什(shén)麽有一個(gè)中型民營企業老闆，他(tā)在招聘的(de)時(shí)候，放棄了(le)一個(gè)名牌大(dà)學的(de)畢業生，而選擇了(le)一個(gè)自考生。他(tā)說，我想要把他(tā)培養成公司的(de)銷售經理(lǐ)，這(zhè)兩個(gè)人(rén)都很不錯，但我認爲把這(zhè)個(gè)自考生培養出來(lái)，他(tā)會更加忠誠于我們公司。主管在用(yòng)人(rén)的(de)時(shí)候，常常有所顧慮，因爲不清楚這(zhè)個(gè)人(rén)是不是能夠勝任這(zhè)項工作。松下(xià)認爲，對(duì)員(yuán)工是否能夠勝任一項工作的(de)判斷，最多(duō)隻能把握到70%，剩下(xià)的(de)30%就隻能在他(tā)做(zuò)的(de)時(shí)候才能發現。正如談戀愛(ài)與結婚一樣，談戀愛(ài)最多(duō)也(yě)隻能了(le)解對(duì)方的(de)70%，剩下(xià)的(de)30%隻能在結婚之後才會慢(màn)慢(màn)發現。既然如此，主管爲什(shén)麽要爲不清楚這(zhè)位員(yuán)工是否能夠100%勝任這(zhè)項工作而發愁呢(ne)，如果知道這(zhè)位員(yuán)工有70%的(de)可(kě)能性勝任這(zhè)項工作，那已經很不錯了(le)，就應該讓他(tā)去做(zuò)這(zhè)件事，在做(zuò)的(de)過程中再去考查剩下(xià)的(de)30%。主管常常因爲員(yuán)工中出現一兩個(gè)害群之馬而煩惱，于是他(tā)們對(duì)所有的(de)員(yuán)工都抱警戒心理(lǐ)，不相信所有的(de)員(yuán)工，認爲所有的(de)員(yuán)工都想盜竊公司的(de)機密，制定嚴格的(de)規章(zhāng)來(lái)約束員(yuán)工，不讓員(yuán)工參與公司的(de)決策。松下(xià)認爲，主管應該有很寬廣的(de)胸懷，不要爲一兩個(gè)害群之馬而整天不開心，并且喪失對(duì)所有的(de)員(yuán)工的(de)信任。如果公司的(de)員(yuán)工中70%是值得(de)信任的(de)，主管就應該相信的(de)員(yuán)工的(de)整體，就應該以此爲基礎對(duì)公司進行管理(lǐ)。主管不必杞人(rén)憂天，事業的(de)經營，完全是事在人(rén)爲，爲了(le)業務的(de)發展和(hé)培養人(rén)才，應以互相信任爲基礎，不可(kě)爲了(le)區(qū)區(qū)一點秘密，而影(yǐng)響業務的(de)發展。當然，這(zhè)樣的(de)做(zuò)法，需要事先做(zuò)好調查，認爲這(zhè)個(gè)新員(yuán)工70%可(kě)以信任才行。其實，如果業務要發展，那就等于500個(gè)員(yuán)工裏面有10個(gè)，5000個(gè)員(yuán)工裏面有100個(gè)會耍滑頭。不過松下(xià)并不特别在意遇到這(zhè)種情況該開除還(hái)是怎麽辦才好，反正到時(shí)候總能擺平。這(zhè)就是他(tā)的(de)想法。4. 70%的(de)原則發現員(yuán)工的(de)優缺點一個(gè)主管要懂(dǒng)得(de)去欣賞你的(de)下(xià)屬，應該以70%的(de)眼光(guāng)去看員(yuán)工的(de)優點，以30%的(de)眼光(guāng)去看員(yuán)工的(de)缺點。主管應該同時(shí)關注員(yuán)工的(de)優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人(rén)之短，不知人(rén)之長(cháng)，不知人(rén)長(cháng)中之短，不知人(rén)短中長(cháng)，則不可(kě)以用(yòng)人(rén)，不可(kě)以教人(rén)。”我們不妨用(yòng)70%的(de)原則去分(fēn)界，以70%的(de)眼光(guāng)去看員(yuán)工的(de)優點，以30%的(de)眼光(guāng)去看員(yuán)工的(de)缺點，在陽光(guāng)下(xià)看人(rén)，而不是站在陰暗的(de)角落裏去看人(rén)。松下(xià)認爲，主管授權之後，不能過分(fēn)幹涉，要寬容到70%的(de)程度。但如果發現與總體方向不符時(shí)，則應該提醒，否則，就等于遺棄了(le)自己所慎重選擇的(de)人(rén)才，不關注他(tā)們的(de)成長(cháng)，并且沒有承擔起主管授權後的(de)終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極爲不負責的(de)作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發生大(dà)的(de)錯誤。6. 70%原則獲取員(yuán)工的(de)滿意度人(rén)生不如意之事十之六七。在主管獲取員(yuán)工滿意度方面也(yě)是如此。松下(xià)認爲，一般來(lái)說，在十個(gè)部屬中，總有兩個(gè)和(hé)我們非常投緣的(de)；六七個(gè)順風轉舵，順從大(dà)勢的(de)；當然也(yě)難免有一兩個(gè)抱著(zhe)反對(duì)态度的(de)。也(yě)許有人(rén)認爲部屬持反對(duì)意見，會影(yǐng)響到業務的(de)發展。但在他(tā)看來(lái)，這(zhè)是多(duō)慮的(de)。适度地容納不同的(de)觀點，反而能促進工作更順利地進行。主管總是希望所有的(de)員(yuán)工都對(duì)自己滿意，這(zhè)種想法是好的(de)，但是在現實生活中是很難達到的(de)。到頭來(lái)，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人(rén)”，給人(rén)一種沒有主見，不能承擔重任的(de)感覺。并且，如果所有的(de)好人(rén)都說你是好人(rén)，所有的(de)壞人(rén)也(yě)都說你是好人(rén)，你這(zhè)個(gè)好人(rén)就有問題了(le)。所以，主管的(de)工作，如果得(de)到70%的(de)員(yuán)工的(de)認同，就已經非常不錯了(le)，工作就可(kě)以順利地開展。當然，如果一個(gè)主管有70%的(de)員(yuán)工都反對(duì)他(tā)，那麽他(tā)的(de)工作就會很難進行，他(tā)就要深刻地反省自己了(le)。
