公司最大(dà)的(de)内耗，就是養了(le)一批僞高(gāo)管。這(zhè)些人(rén)不僅又貴又沒用(yòng)，還(hái)會導緻組織中的(de)優秀人(rén)才心灰意冷(lěng)，陸續離開。
那麽，僞高(gāo)管身上有什(shén)麽特征？
僞高(gāo)管最喜歡做(zuò)什(shén)麽？開會，可(kě)能是所有管理(lǐ)工作中，最費時(shí)間的(de)一項了(le)。一個(gè)組織中，将近40%的(de)時(shí)間，是用(yòng)于開會的(de)。
尤其是高(gāo)管，不是在開會，就是在開會的(de)路上。
他(tā)們幾乎100%的(de)時(shí)間都在開會。
但是，他(tā)們開的(de)會，全是沒有PDCA循環，沒有結論和(hé)産出的(de)會。
沒有主次矛盾，沒有策略點，通(tōng)篇下(xià)來(lái)全是廢話(huà)，絲毫不解決任何實際問題。
那爲什(shén)麽還(hái)是要開呢(ne)？
因爲這(zhè)樣會顯得(de)自己很忙，對(duì)組織管理(lǐ)協作産生了(le)重大(dà)作用(yòng)。你以爲僞高(gāo)管封裝了(le)團隊，節省了(le)你的(de)單獨管理(lǐ)成本。
花高(gāo)價請來(lái)一尊神，買個(gè)安心，了(le)卻煩心事。
實際上，卻請來(lái)一尊魔，給組織帶來(lái)了(le)更多(duō)的(de)熵增，斬斷了(le)組織未來(lái)發展的(de)根基。
組織中的(de)優秀人(rén)才心灰意冷(lěng)，陸續離開。
因爲，别人(rén)手中掌握了(le)組織賦予的(de)權力。不可(kě)違抗，所有的(de)有效建議(yì)也(yě)難以上達天聽(tīng)。
你可(kě)以想象一下(xià)，假如在公司例會上，你的(de)老闆針對(duì)近期的(de)項目提出了(le)一個(gè)新的(de)方案。
但是，你覺得(de)這(zhè)肯定是一個(gè)失敗的(de)方案。
而你昨晚想出的(de)另一個(gè)方案，似乎更有效。
這(zhè)個(gè)時(shí)候，你會馬上把自己的(de)真實想法說出來(lái)嗎？
過了(le)一會兒(ér)，組織這(zhè)次會議(yì)的(de)僞高(gāo)管開始發言，他(tā)說話(huà)總是沒完沒了(le)，聽(tīng)起來(lái)特别高(gāo)大(dà)上，但是沒有重點，絲毫不解決任何實際問題。
他(tā)又在浪費大(dà)家時(shí)間了(le)。
這(zhè)個(gè)時(shí)候，你會馬上把自己的(de)真實想法說出來(lái)嗎？因爲在很多(duō)公司，一切都取決于老闆喜歡誰，不喜歡誰。
如果你在衆人(rén)面前與老闆鬧分(fēn)歧，那你的(de)前途就毀了(le)。
如果你得(de)罪高(gāo)管同事，那你的(de)高(gāo)管同事就會在背後中傷你，你在公司将舉步維艱。
在大(dà)多(duō)數情況下(xià)，不管是職場(chǎng)還(hái)是社交場(chǎng)合，堅持說出自己真正想法的(de)人(rén)很快(kuài)就會被孤立，甚至遭到排斥。
在僞高(gāo)管的(de)會議(yì)上，那些靈光(guāng)乍現的(de)創造力，就這(zhè)樣被埋沒了(le)。
圖示：PDCA循環法
前段時(shí)間，和(hé)一個(gè)PR部門的(de)人(rén)聊天。 我和(hé)那個(gè)PR部門的(de)人(rén)說，我有注意到，最近網上似乎出現了(le)很多(duō)對(duì)你們的(de)建議(yì)和(hé)批評的(de)聲音(yīn)，有些甚至還(hái)很激烈。我建議(yì)多(duō)去聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自一線用(yòng)戶的(de)聲音(yīn)，也(yě)剛好利用(yòng)這(zhè)樣的(de)機會反思總結一下(xià)自己的(de)戰略。
結果，聽(tīng)完這(zhè)位高(gāo)管的(de)回答(dá)。
他(tā)說，這(zhè)些都是水(shuǐ)軍，網上全是黑(hēi)稿。
競争對(duì)手，整天就想著(zhe)怎麽黑(hēi)公關我們。
從他(tā)的(de)話(huà)裏，能感受到一種已經脫離一線很久後，那種飄在半空中的(de)自我。
如果組織内部上上下(xià)下(xià)都是這(zhè)樣的(de)想法，都覺得(de)“總有刁民想害朕”，那是很可(kě)怕的(de)。
他(tā)竟然真的(de)覺得(de)，錯的(de)不是自己，而是用(yòng)戶，是競争對(duì)手。 即使有一天自己真的(de)意識到了(le)自己的(de)問題。他(tā)們也(yě)會說，就算(suàn)我有錯，但錯不至此。
而且别人(rén)也(yě)是這(zhè)樣，爲什(shén)麽不說其他(tā)人(rén)呢(ne)。
當外界變化(huà)來(lái)臨時(shí)，一件事怎麽做(zuò)？
就按照(zhào)以往的(de)經驗直接遷移過來(lái)呗。
沒有創新，沒有思考，不分(fēn)是非對(duì)錯，隻會執行，一心隻爲迎合上級喜好。
這(zhè)種高(gāo)管的(de)集體共識，甚至會導緻組織的(de)失明(míng)，看不見真實的(de)反饋。
面對(duì)外部環境變化(huà)和(hé)公司實際情況，開始一層一層隐瞞過濾，甚至美(měi)化(huà)問題，多(duō)一事不如少一事。
信息，被刻意篩選，壞消息都被屏蔽，組織真正的(de)問題被掩蓋。
在他(tā)們周圍，形成了(le)一個(gè)巨大(dà)的(de)信息真空。
幾乎完全喪失了(le)對(duì)環境的(de)基本體感，不清楚外面的(de)世界正在發生什(shén)麽，也(yě)不知道組織内的(de)真實情況，當然也(yě)就無法做(zuò)出正确的(de)決策。
組織的(de)危機公關一次次翻車，一步步滑向衰敗的(de)邊緣。
相反，在之前帶領學員(yuán)們，參訪企業的(de)過程中，我也(yě)看到很多(duō)優秀企業特别強調高(gāo)管一線的(de)經驗和(hé)創新精神。
比如百勝中國，CEO屈翠容（Joey）要求高(gāo)管進入公司，必須在前線實習(xí)。
端盤子，擦桌子，苦活，累活，你都要親自幹，親自體驗。
每一項決策，都要深思熟慮，保持同理(lǐ)心，不能唯經驗論。
百勝這(zhè)家公司，至少有40多(duō)萬員(yuán)工。
随便一個(gè)指令，都會被複制40多(duō)萬次，沒有一線的(de)同理(lǐ)心，怎麽行？
她們堅信，和(hé)前線脫節的(de)那一天，就是公司開始下(xià)滑的(de)那一天。
比如華潤五豐，在之前聯合出品鮮碾米的(de)時(shí)候，華潤五豐的(de)樊總和(hé)崔總的(de)創新精神，也(yě)讓我對(duì)央企高(gāo)管刮目相看。
比如鏈家，高(gāo)管下(xià)店(diàn)，是鏈家的(de)習(xí)慣。
下(xià)了(le)店(diàn)，高(gāo)管才會真的(de)知道，用(yòng)戶真實的(de)情緒，真實的(de)需求，真實的(de)感謝，甚至真實的(de)憤怒。
将眼裏的(de)數字、模型、結構、規模等硬邦邦的(de)指标，貼近真實的(de)溫度。面對(duì)真實世界，把用(yòng)戶當成人(rén)，而不是冰冷(lěng)的(de)數字。你才能做(zuò)出落地的(de)、接地氣的(de)決策。
僞高(gāo)管通(tōng)常心胸狹窄，容不得(de)下(xià)面人(rén)比他(tā)強。對(duì)于能力強，個(gè)性鮮明(míng)的(de)下(xià)屬，在上級面前故意挑起争端，放大(dà)能力強下(xià)屬的(de)個(gè)性缺點，能力缺點。
一次次的(de)惡心能力強的(de)下(xià)屬，群體壓力之下(xià)，導緻公司優秀員(yuán)工憤而辭職。
一句話(huà)，背鍋下(xià)屬來(lái)，功勞自己扛。
甚至搶奪下(xià)屬功勞，公司逐漸出現死海效應和(hé)套娃現象。
能力一般的(de)人(rén)，工作了(le)很多(duō)年後，有時(shí)也(yě)慢(màn)慢(màn)成了(le)公司高(gāo)管。
公司發展到一定階段，你可(kě)能會發現那些能力強的(de)員(yuán)工特别容易離職。因爲他(tā)們不能容忍公司的(de)平均和(hé)愚蠢。
而那些能力差的(de)員(yuán)工，卻待在組織裏不走，混著(zhe)混著(zhe)就成中高(gāo)層了(le)。
他(tā)們特别懂(dǒng)得(de)迎合上級的(de)喜好，PMP功夫一流，情緒價值極高(gāo)。
而那些真正的(de)好員(yuán)工，根本不屑做(zuò)這(zhè)些，隻考慮怎麽把手上的(de)事情做(zuò)好。
當逢迎上級的(de)人(rén)越來(lái)越多(duō)，公司海水(shuǐ)鹽度就會變得(de)很高(gāo)，正常生物(wù)不容易存活。
好員(yuán)工最終就像死海的(de)水(shuǐ)一樣，逐漸蒸發掉。
也(yě)就是說，優秀的(de)人(rén)選擇離開，平庸的(de)人(rén)選擇留下(xià)。
組織很快(kuài)會變成一個(gè)被掏空的(de)“白兔成窩”的(de)公司。
而這(zhè)些能力差的(de)人(rén)，爲了(le)保全自己，也(yě)爲了(le)自己的(de)控制權，并不一定會招比自己強的(de)人(rén)。
著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說在一次董事會的(de)時(shí)候，給每位與會者送了(le)一套俄羅斯玩具：套娃。
一個(gè)大(dà)的(de)空心木(mù)娃娃，打開後，裏面還(hái)套著(zhe)一個(gè)小的(de)空心木(mù)娃娃，再打開，裏面還(hái)有一個(gè)更小的(de)，一層層套下(xià)去，通(tōng)常能有5-7個(gè)。
董事會成員(yuán)們打開套娃到最後一層，發現最後有一張字條：
你要是永遠(yuǎn)都隻任用(yòng)比自己水(shuǐ)平差的(de)人(rén)，那麽我們公司就會淪爲侏儒。
你要是敢啓用(yòng)比自己水(shuǐ)平高(gāo)的(de)人(rén)，我們就會成長(cháng)爲巨人(rén)。一家像侏儒的(de)公司，以後也(yě)很難吸引到有才華的(de)人(rén)，是沒有前途的(de)。
很多(duō)公司爲了(le)體現高(gāo)管的(de)福利，給他(tā)們訂更貴的(de)頭等艙，訂更好的(de)酒店(diàn)。
但這(zhè)些“不平等”，也(yě)都成爲了(le)僞高(gāo)管們用(yòng)“資曆”來(lái)壓制下(xià)屬的(de)武器。
公司漸漸失去“人(rén)人(rén)平等”的(de)工作氛圍。
性别、身份、資曆都成爲了(le)說事的(de)條件，實實在在的(de)業績和(hé)閃閃發光(guāng)的(de)見解，都被掩蓋。隻有人(rén)人(rén)平等了(le)，能力才跑得(de)赢資曆，才能不必“向上管理(lǐ)”，創造真正的(de)業績。
有一次我和(hé)一群企業家開私董會，其中一位提出一個(gè)問題：在場(chǎng)的(de)其他(tā)企業家，通(tōng)過提問的(de)方式了(le)解更多(duō)情況，想給他(tā)一些建議(yì)。
高(gāo)管具體是什(shén)麽職位？收入多(duō)少？合同中有沒有什(shén)麽風險？等等。
我聽(tīng)了(le)一會，忍不住打斷了(le)大(dà)家。
向這(zhè)位企業家提了(le)一個(gè)問題：
因爲對(duì)一個(gè)員(yuán)工不滿，有很多(duō)表達方式。
降薪，就是借家人(rén)的(de)眼神，告訴這(zhè)個(gè)員(yuán)工你是一個(gè)“loser”，以此來(lái)“侮辱”員(yuán)工。
在一層層的(de)追問之下(xià)，我們了(le)解到了(le)隐藏在他(tā)内心深處欲言又止的(de)真問題。
在一次接受上市投資人(rén)采訪的(de)時(shí)候，他(tā)發現，每一位高(gāo)管所講的(de)公司願景和(hé)未來(lái)，竟然都不一樣。
心想我都跟你們講了(le)這(zhè)麽多(duō)年了(le)，以爲我們早就統一認識了(le)。
結果到現在面對(duì)投資人(rén)，我講得(de)信誓旦旦，覺得(de)我們所有人(rén)都一緻，有偉大(dà)的(de)願景，你們卻一個(gè)都講不出來(lái)。
所以他(tā)覺得(de)特别沒面子，很丢人(rén)，一度糾結著(zhe)要不要給這(zhè)幾個(gè)高(gāo)管降薪。
很多(duō)時(shí)候，在公司裏，或多(duō)或少會存在這(zhè)樣的(de)情況。
一些高(gāo)管，爲了(le)自己的(de)利益，眼中根本沒有組織文化(huà)，沒有全局，沒有其它業務的(de)存在。
口口聲聲說著(zhe)爲了(le)公司利益辛苦權衡，背地裏做(zuò)的(de)事全是爲了(le)自己局部的(de)利益。
隻管自己得(de)利，哪管身後洪水(shuǐ)滔天。
最後的(de)話(huà)
任何一個(gè)組織，在沒有外力幹預的(de)情況下(xià)，都是熵增的(de)。
熵增，就是自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高(gāo)走向效率低。
一個(gè)組織，如果你放任不管，一定會越來(lái)越混亂。
當公司之中，僞高(gāo)管越來(lái)越多(duō)，沒有新能量介入時(shí)，
公司一定是熵增的(de)，會越來(lái)越平庸。
必須有一股力量來(lái)把它往回拉，這(zhè)股力量就是組織高(gāo)效的(de)協作機制、團隊的(de)文化(huà)。打造一支能征善戰的(de)隊伍、一個(gè)擁有多(duō)個(gè)真高(gāo)管的(de)組織。
前幾天，看到的(de)一本由機械工業出版社出版，房(fáng)晟陶老師、左謙老師、樊莉老師的(de)《首席組織官：從團隊到組織的(de)蛻變》寫的(de)書(shū)中，說的(de)很好：
所謂的(de)真高(gāo)管，是那些更善于平衡管理(lǐ)“張力”（tension），真正具備CEO全局視角、博大(dà)胸懷、能夠管組織、管文化(huà)，以終爲始、建系統、形成隊伍互相依賴，背靠背信任張力氛圍的(de)人(rén)。
圖示：“真高(gāo)管”要管理(lǐ)的(de)張力（圖片來(lái)源：《首席組織官：從團隊到組織的(de)蛻變》）在競争不激烈的(de)時(shí)候，一個(gè)混亂的(de)公司也(yě)能掙錢。
因爲那個(gè)時(shí)候，是機會驅動的(de)。
可(kě)是紅利期一旦過去，就變爲組織能力驅動了(le)。
這(zhè)時(shí)，如果公司不會分(fēn)錢，沒有真高(gāo)管，責權利不對(duì)稱，用(yòng)人(rén)不慎，考核不公平，價值觀不嚴，組織就會混亂。
爲了(le)忙碌而忙碌，爲了(le)形式而形式，爲了(le)表現而表現。
員(yuán)工累，經理(lǐ)累，高(gāo)管累，上下(xià)同欲，人(rén)皆累。公司最大(dà)的(de)内耗，就是養了(le)一批僞高(gāo)管。
