☆ 如何通(tōng)過績效管理(lǐ)來(lái)進行人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”？

每一個(gè)入職的(de)員(yuán)工都是經過篩選，理(lǐ)所當然被認爲可(kě)以自然地被激發的(de)，但等他(tā)們到一個(gè)團隊以後，績效結果其實是截然不同的(de)。或者我們可(kě)以稱之爲人(rén)才，但不一定是高(gāo)績效者。有些人(rén)他(tā)自己（對(duì)自己）不滿、主管（對(duì)他(tā)）也(yě)不滿，這(zhè)是屬于低于期望的(de)績效的(de)；還(hái)有一些人(rén)是主管可(kě)以激勵的(de)；也(yě)有一些人(rén)是可(kě)以自我激勵的(de)。

▲績效管理(lǐ)的(de)目的(de)

當然，我們希望員(yuán)工後兩者，也(yě)就是高(gāo)績效者。其實績效管理(lǐ)分(fēn)層級，然後不同績效級别的(de)人(rén)采取不一樣的(de)處理(lǐ)方式，目的(de)就是爲了(le)确定頂級和(hé)末級。

對(duì)于頂級人(rén)才，我們更多(duō)的(de)是給予發展機會，爲他(tā)創造在高(gāo)層管理(lǐ)者面前展示的(de)機會，提供一些能夠讓他(tā)能夠願意在組織長(cháng)期發展的(de)一些項目，給他(tā)更多(duō)的(de)挑戰。

對(duì)于那些積極性和(hé)态度很好，但是缺乏技能和(hé)能力的(de)人(rén)，我們要給他(tā)一些培訓。對(duì)于技能能力很好，但态度一般的(de)人(rén)，我們也(yě)是給予一種教練輔導，但内容更多(duō)的(de)是相對(duì)比較嚴重的(de)警告等。對(duì)于那些技能态度各方面都不行的(de)，可(kě)能又是另外一種管理(lǐ)方法。所以，績效分(fēn)級的(de)目的(de)就在此。

我們說對(duì)于頂級人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”一般會這(zhè)樣做(zuò)：

●  選：溝通(tōng)工作安排，職業計劃，包括高(gāo)層面談創造機會；

●  育：外派比如說派到老闆跟前去工作，三個(gè)月(yuè)到半年了(le)，讓他(tā)參加高(gāo)層的(de)發展計劃，進入到後備幹部的(de)資源池；

●  用(yòng)：任命到重要的(de)崗位，承擔重要的(de)職責；

留：評估、晉升，薪酬升級等。

對(duì)于低績效者的(de)管理(lǐ)，雖然說也(yě)是教練輔導，但側重于在比較短時(shí)期内進行績效的(de)提升，如果提升不了(le)，最終就是離職。不過，介入是要提前的(de)，如果到結果溝通(tōng)階段以後才介入，至少組織目标的(de)完成會受到很大(dà)影(yǐng)響。總之，成功的(de)低績效管理(lǐ)應該避免進入後續環節，越是早期介入管理(lǐ)難度和(hé)成本可(kě)能越小。

究竟怎麽提前識别低績效者，然後快(kuài)速進入到一個(gè)管理(lǐ)程序？華爲爲此專門制定了(le)一個(gè)低績效員(yuán)工管理(lǐ)的(de)程序PIP（Performance Improvement Plan）就是績效提升計劃，一方面幫助主管解決低績效員(yuán)工達到預定目标；另一方面幫助員(yuán)工獲得(de)提升績效的(de)機會。

管理(lǐ)者要樹立正确的(de)績效觀

在員(yuán)工績效管理(lǐ)過程中，管理(lǐ)者要建立正确的(de)績效觀。對(duì)管理(lǐ)者而言績效包含管理(lǐ)者本人(rén)的(de)績效，所轄員(yuán)工的(de)績效以及所轄部門和(hé)流程的(de)績效，其中最重要、最核心的(de)是通(tōng)過績效管理(lǐ)實現部門的(de)績效改進。

績效管理(lǐ)就是使管理(lǐ)者與員(yuán)工實現雙赢的(de)局面，雙方就目标及如何達到目标而達成共識，并增強員(yuán)工成功地達到目标的(de)管理(lǐ)方法。前面已經講過，績效管理(lǐ)不是簡單的(de)任務管理(lǐ)，它特别強調溝通(tōng)、輔導及員(yuán)工能力的(de)提高(gāo)，也(yě)不僅強調結果導向，而且重視達到目标的(de)過程。

管理(lǐ)者運用(yòng)績效管理(lǐ)追求什(shén)麽？三效（笑(xiào)）：

●  效率：資源利用(yòng)最小化(huà)。

●  效果：在滿足效率的(de)前提下(xià)，追求結果的(de)最大(dà)化(huà)。

●  笑(xiào)容：良好的(de)組織氣氛。

管理(lǐ)者做(zuò)好績效管理(lǐ)是最具挑戰的(de)工作之一，但也(yě)是收獲最大(dà)的(de)工作之一。所以，我再給大(dà)家介紹一個(gè)框架——績效管理(lǐ)的(de)其他(tā)領域，也(yě)就是主管做(zuò)績效管理(lǐ)的(de)時(shí)候，除了(le)PDCA循環再往下(xià)切到底是什(shén)麽？從功能、職能來(lái)看，績效管理(lǐ)有四大(dà)領域：活動領域、績效領域、職業領域、生活領域。

第一個(gè)領域是活動領域，管理(lǐ)者的(de)作用(yòng)是要保證員(yuán)工有任務，要保證有标準，這(zhè)樣員(yuán)工才能按照(zhào)标準做(zuò)，要讓員(yuán)工在規定時(shí)間完成，且要使員(yuán)工的(de)工作趨于熟練化(huà)，這(zhè)樣才能夠有效率。

所以，在業務活動領域要起到這(zhè)樣的(de)作用(yòng)，對(duì)管理(lǐ)者的(de)能力就要有要求。比如，有能力分(fēn)析任務的(de)要求和(hé)員(yuán)工能力，分(fēn)析員(yuán)工的(de)能力是否能達到工作要求。有向員(yuán)工闡明(míng)任務的(de)能力要求，必要是傳授給員(yuán)工具體的(de)知識和(hé)技能。同時(shí)要具有檢查工作過程、給予支持、評價、結果。

第二個(gè)領域是績效領域，管理(lǐ)者的(de)作用(yòng)是保證目前的(de)績效令人(rén)滿意，如果不滿意則要分(fēn)析績效下(xià)降的(de)原因，激發員(yuán)工提升自身技能和(hé)水(shuǐ)平的(de)動機，爲員(yuán)工的(de)學習(xí)發展創造更多(duō)機會。

要求管理(lǐ)者所具備的(de)能力是，要明(míng)确規定你所期望的(de)員(yuán)工績效水(shuǐ)平，并有能力診斷員(yuán)工在績效上出現問題的(de)原因，以提供支持和(hé)适度的(de)挑戰，使員(yuán)工得(de)到學習(xí)。還(hái)需要有跟員(yuán)工一起複盤，總結經驗教訓，使員(yuán)工有收獲。

第三個(gè)領域是職業領域，管理(lǐ)者的(de)作用(yòng)就是要挖掘員(yuán)工個(gè)人(rén)職業發展的(de)潛力，對(duì)員(yuán)工職業生涯的(de)選擇提出建議(yì)，幫助員(yuán)工做(zuò)适當的(de)選擇，支持員(yuán)工達到預期的(de)目标。

對(duì)管理(lǐ)者的(de)能力要求是，要了(le)解員(yuán)工的(de)内在需求和(hé)動機；要能夠現實地評價職業發展願望和(hé)自身能力是否相稱；要在本組織内和(hé)廣闊的(de)就業市場(chǎng)中，爲他(tā)們的(de)職業生涯發展設計最佳路徑和(hé)制定實現職業生涯發展的(de)這(zhè)種謀略。

第四個(gè)領域是生活領域，管理(lǐ)者的(de)作用(yòng)在于弄清楚問題的(de)實質，以及對(duì)員(yuán)工個(gè)人(rén)和(hé)組織績效的(de)影(yǐng)響，協調員(yuán)工個(gè)人(rén)和(hé)組織的(de)利益，策劃如何幫助員(yuán)工達到預期生活目标方案，在适當的(de)時(shí)候用(yòng)感情表達來(lái)表示對(duì)員(yuán)工的(de)支持。

與之相應的(de)能力就是要有傾聽(tīng)和(hé)了(le)解員(yuán)工的(de)需求；弄清楚能夠提供幫助的(de)邊界，其實我們很多(duō)主管會胡亂承諾，過度承諾，承諾之後很多(duō)事情做(zuò)不到就很麻煩。同時(shí)管理(lǐ)者也(yě)要學會怎麽讓員(yuán)工思考他(tā)們所面臨的(de)問題，幫助員(yuán)工找到處理(lǐ)自己問題的(de)最佳方法。

可(kě)見，管理(lǐ)者其實是不好做(zuò)的(de)，在很多(duō)方面都需要具備一定的(de)知識和(hé)技能才行。對(duì)人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”，管理(lǐ)者都要有真功夫，不能因爲關系好就提拔一下(xià)，與員(yuán)工建立尊重、信任和(hé)歸屬（感）是對(duì)業務主管的(de)要求。

●  尊重，就是要傾聽(tīng)，要進行雙向溝通(tōng)；

●  信任，就是要标準一緻、賞罰分(fēn)明(míng)；

● 讓員(yuán)工有歸屬感，就是要讓員(yuán)工感覺在團隊裏有獨特價值，能夠在一起有目标、有朋友、有機會。

管理(lǐ)者要關心員(yuán)工的(de)健康和(hé)安全，合理(lǐ)安排工作和(hé)休假，識别壓力狀況，倡導合理(lǐ)運動，基本生活保障，重大(dà)的(de)健康和(hé)安全保障，這(zhè)些都是管理(lǐ)者要關心的(de)，都要求領導力提升。

所以我們要以任職資格尤其是幹部任職資格作爲一個(gè)錨定去提供這(zhè)樣的(de)領導力提升，而不是把大(dà)家培養成一個(gè)完人(rén)，要學以緻用(yòng)，急用(yòng)先行。

回顧一下(xià)，我們講績效管理(lǐ)，一定要有清晰的(de)認知：

對(duì)于這(zhè)樣一些關鍵點的(de)提示，大(dà)家要不斷地反複琢磨推敲，才能夠做(zuò)到運用(yòng)之妙，存乎一心。

組織流程保障，避免績效管理(lǐ)浮于表面

績效管理(lǐ)系統是制定标準，維護公正與組織目标的(de)一緻，是一種系統架構，是功能性的(de)。此外還(hái)有一個(gè)很重要維度就是績效文化(huà)，它是鼓勵, 管理(lǐ)風險承擔，是創新、進行信息管理(lǐ)。

其實，需要建立一個(gè)卓越的(de)流程，通(tōng)過它把組織管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工連在一起。員(yuán)工的(de)日常工作和(hé)主管日常跟員(yuán)工的(de)互動、反饋、評價都是很重要的(de)，都要把它體系化(huà)、系統化(huà)，這(zhè)一過程需要有一個(gè)強有力的(de)組織保障，否則績效管理(lǐ)隻能浮在上面，難以有效落實。

所以，要成立高(gāo)層領導挂帥，各大(dà)部門領導參與的(de)績效管理(lǐ)推進委員(yuán)會，明(míng)确目标職責，解決重大(dà)問題，在高(gāo)層領導層面推動。

同時(shí)，在各個(gè)部門要去成立績效管理(lǐ)推進小組，各級主管、員(yuán)工都要參加培訓，包括績效管理(lǐ)的(de)思想、操作方法、制度内容、注意事項誤區(qū)等方面的(de)培訓。對(duì)績效考核實施過程要跟蹤，要持續改進，不斷發現問題，總結經驗，不斷地優化(huà)。

在這(zhè)一過程中，公司人(rén)力資源部制定了(le)制度，各個(gè)部門幹部要去細化(huà)。然後，管理(lǐ)者要去建立相應的(de)标準，再去實施。

所以績效管理(lǐ)中的(de)角色也(yě)不一樣，高(gāo)層領導者，中基層管理(lǐ)者，HR的(de)專業人(rén)員(yuán)是各司其職的(de)。具體來(lái)說，有誰來(lái)參加績效管理(lǐ)？

在績效系統的(de)循環中，既有管理(lǐ)者又有員(yuán)工，既有HR又有各級管理(lǐ)高(gāo)層領導和(hé)各級管理(lǐ)團隊，他(tā)們做(zuò)的(de)事情是不一樣的(de)。管理(lǐ)者是績效管理(lǐ)的(de)第一責任者，也(yě)是績效管理(lǐ)的(de)賦能者；員(yuán)工是績效目标的(de)直接責任者，當然員(yuán)工也(yě)有一個(gè)投訴和(hé)問題處理(lǐ)渠道，各級管理(lǐ)團隊是要全流程監控；HR的(de)專業人(rén)員(yuán)要提供支撐，提供引導，提供工具及時(shí)解決問題。

如前所述，實施績效管理(lǐ)要注重組織績效，影(yǐng)響組織績效的(de)有四大(dà)要素：一個(gè)是職位的(de)要求，一個(gè)是個(gè)人(rén)素質，這(zhè)都是任職資格要做(zuò)的(de)事，其餘兩個(gè)分(fēn)别是管理(lǐ)風格和(hé)組織氛圍，通(tōng)過四大(dà)要素組合，形成一個(gè)好的(de)、最終的(de)組織績效。

▲組織績效要素框架

實際上，個(gè)人(rén)素質是決定個(gè)人(rén)績效的(de)關鍵所在，這(zhè)是一個(gè)素質冰山模型，冰山之上的(de)是知識技能，而冰山之下(xià)的(de)社會角色、自我形象、價值、動機等，其實冰山之下(xià)的(de)素質更重要，要發揮出來(lái)能力是不一樣的(de)。

▲素質冰山模型

比如動機，不同職位對(duì)人(rén)的(de)動機的(de)要求是很難察覺的(de)。不過，有一個(gè)很重要的(de)研究表明(míng)不同的(de)職位對(duì)人(rén)的(de)動機要求是不一樣的(de)。如基于“成就”“親和(hé)（與權力相對(duì)）”“影(yǐng)響力”三大(dà)動機。

▲不同職位者的(de)動機模型

獨立貢獻者的(de)模型需要很高(gāo)的(de)成就動機，對(duì)權力欲望和(hé)影(yǐng)響力動機就不是那麽很高(gāo)。

管理(lǐ)者的(de)模型則是成就動機沒那麽高(gāo)，因爲管理(lǐ)者需要通(tōng)過成就他(tā)人(rén)做(zuò)事，來(lái)成就組織和(hé)自己，如果成就動機太高(gāo)的(de)話(huà)，凡事都要親力親爲的(de)。他(tā)的(de)親和(hé)動機是最低的(de)，因爲管理(lǐ)是不能夠講情面的(de)，也(yě)就是管理(lǐ)者的(de)權力賦予的(de)責任，因此責任感要強。他(tā)的(de)影(yǐng)響力動機是最高(gāo)的(de)，因爲管理(lǐ)就是要調動資源，要跟周邊合作需要有一定的(de)影(yǐng)響力。

對(duì)于領導者來(lái)說，他(tā)把個(gè)人(rén)（成就）放在最低位，把責任放更高(gāo)一點的(de)位置，不過，他(tā)更注重的(de)是對(duì)個(gè)人(rén)和(hé)組織的(de)影(yǐng)響力，因此放到更高(gāo)的(de)位置去牽引組織。

可(kě)見，三種不同的(de)動機導向，就是三類不同的(de)崗位的(de)要求。

以成就感爲導向的(de)人(rén)，他(tā)會有很強的(de)成就意識，要去尋找成就，去實現挑戰的(de)目标，對(duì)于反饋有強烈的(de)需求。此外，這(zhè)類人(rén)對(duì)溝通(tōng)的(de)要求比較高(gāo)，對(duì)表揚的(de)要求也(yě)很高(gāo)。

以權利感爲導向的(de)人(rén)，他(tā)們比較注重個(gè)人(rén)的(de)權威聲望，對(duì)發揮領導作用(yòng)有強烈的(de)需求，需要大(dà)家聽(tīng)他(tā)的(de)，希望有重大(dà)、有效的(de)影(yǐng)響。

以關聯感（影(yǐng)響力和(hé)親和(hé)力）爲導向的(de)人(rén)，善于團隊合作，維系良好關系，願與他(tā)人(rén)互動，得(de)到他(tā)人(rén)喜愛(ài)。

不同動機的(de)人(rén)，其行爲表現也(yě)不一樣。所以華爲講基層要有饑餓感，就是強烈的(de)成就感；中層要有責任感，就是權利感；高(gāo)層要有使命感，就是關聯感。

其實，職位的(de)要求和(hé)冰山之下(xià)的(de)素質會有不一緻，會有矛盾，它表現出來(lái)的(de)也(yě)不一緻。所以，這(zhè)就是在幹部培養裏需要解決的(de)問題。

此外，一個(gè)影(yǐng)響組織績效的(de)就是管理(lǐ)風格。美(měi)國管理(lǐ)大(dà)師麥克利蘭把人(rén)的(de)管理(lǐ)風格分(fēn)了(le)強制型、權威型、親和(hé)型、民主型、定步速型/領跑型、教練型等六種類型。實際上，管理(lǐ)風格沒有好壞，隻是工具箱裏各種不同的(de)工具，但是對(duì)于不同的(de)層級的(de)管理(lǐ)者的(de)要求會不一樣。

對(duì)于基層管理(lǐ)者，我們可(kě)能比較希望是教練型的(de)、領跑型的(de)居多(duō)。對(duì)于中層管理(lǐ)者，我們可(kě)能需要民主型的(de)比較多(duō)，對(duì)于高(gāo)層管理(lǐ)者，我們需要權威型的(de)，親和(hé)型的(de)比較多(duō)。同時(shí)，領導風格也(yě)要結合公司人(rén)員(yuán)的(de)情況來(lái)确定。隻是說，我們每個(gè)人(rén)都要知道不同的(de)類型，不同的(de)風格，能夠起到一些什(shén)麽樣的(de)管理(lǐ)作用(yòng)。

組織氛圍與團隊效率

接下(xià)來(lái)，我們講一個(gè)很重要的(de)維度——組織氛圍。組織氛圍指在特定的(de)環境下(xià)工作的(de)感覺，是一個(gè)複雜(zá)的(de)綜合體，包括影(yǐng)響個(gè)人(rén)和(hé)群體行爲模式的(de)規範、價值觀、期望、政策、流程等。

美(měi)國哈佛大(dà)學的(de)詹姆斯教授通(tōng)過一系列調查發現，薪酬制度僅能讓員(yuán)工發揮20%~30%的(de)潛力，良好的(de)工作氛圍可(kě)以讓員(yuán)工發揮80%~90%的(de)潛力。可(kě)見，我們要講究組織績效，一個(gè)組織的(de)績效60%取決于組織氛圍，而70%的(de)組織氣氛取決于管理(lǐ)者的(de)管理(lǐ)風格。

在一個(gè)高(gāo)績效型的(de)團隊中，員(yuán)工的(de)潛力得(de)到充分(fēn)的(de)發揮；在激發型的(de)團隊，員(yuán)工的(de)潛力發揮了(le)80%；而在中立型團隊中，員(yuán)工大(dà)概隻發揮了(le)60%的(de)潛力。一個(gè)低績效的(de)團隊，肯定是50%以下(xià)了(le)。由此可(kě)見，建設好的(de)組織氣氛，可(kě)以極大(dà)地發揮員(yuán)工的(de)潛力，提高(gāo)組織績效和(hé)産出。

怎麽去建立一個(gè)好的(de)組織氛圍？尤其是現在，我們處在一個(gè)所謂的(de)“烏卡（VUCA）”的(de)世界，怎麽去應對(duì)這(zhè)些異變、不确定性、複雜(zá)性、模糊性？在一個(gè)看不見未來(lái)的(de)環境下(xià)，怎麽去建立員(yuán)工的(de)安全感？

馬斯洛需求層次理(lǐ)論也(yě)說了(le)，安全感是一個(gè)員(yuán)工很重要的(de)一個(gè)需求，所以我們不去解決不行。面對(duì)異變，我們要有遠(yuǎn)見、洞察、戰略，沒有這(zhè)些東西就沒有定力，面對(duì)不确定性，我們要去充分(fēn)理(lǐ)解它，面對(duì)複雜(zá)性，我們要不對(duì)的(de)澄清，面對(duì)模糊性要敏捷地區(qū)應對(duì)，不斷地區(qū)做(zuò)PDCA的(de)循環。

▲馬斯洛五大(dà)需求層次模型

雖然，80、90年代管理(lǐ)和(hé)現在管理(lǐ)也(yě)發生了(le)很大(dà)的(de)變化(huà)。但管理(lǐ)的(de)一些基礎的(de)理(lǐ)念，基礎的(de)工具，其實還(hái)沒有太大(dà)的(de)變化(huà)，怎麽樣去使用(yòng)/組合這(zhè)些工具，形成一個(gè)系統，這(zhè)個(gè)就有很大(dà)的(de)變化(huà)。

這(zhè)就要我們每個(gè)企業家，在時(shí)間分(fēn)配，優先工作，重點關注的(de)領域方面要改變，要更加去關注的(de)那種戰略洞察，要更加關注以規則的(de)确定應對(duì)結果的(de)不确定和(hé)未來(lái)的(de)不确定，要不斷的(de)去诠釋一些東西，去盯一些東西，要不斷地反複。

我們不要希望于一次把事情做(zuò)好，而要去建立一個(gè)這(zhè)樣的(de)能夠正反饋的(de)機制。正反饋的(de)機制其實就是以敏捷對(duì)模糊，以理(lǐ)解、以不斷的(de)澄清來(lái)應對(duì)不确定性和(hé)複雜(zá)性。

除了(le)詹姆斯教授，還(hái)有很多(duō)人(rén)的(de)研究發現關于組織氛圍有這(zhè)樣一個(gè)範式：工作表現 = F（個(gè)人(rén)特性、工作、環境）

●  個(gè)人(rén)特性是我們講的(de)個(gè)人(rén)的(de)素質，需求、動機等等。

●  工作是崗位的(de)責任本身，工作的(de)性質和(hé)複雜(zá)性。

●  環境是包括上級的(de)管理(lǐ)風格，組織的(de)文化(huà)，同事的(de)行事方式等，我們把通(tōng)常稱之爲氛圍。

關于組織氛圍，我們的(de)理(lǐ)解可(kě)能太片面，通(tōng)常把組織氛圍理(lǐ)解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的(de)。凝聚性是同事間相互喜歡、信任并合作、共享信息和(hé)資源、互相幫助以完成工作的(de)程度；一旦需要，員(yuán)工會付出額外努力的(de)程度；以及對(duì)屬于某工作單位或組織感到自豪的(de)程度。

當然，凝聚性可(kě)以通(tōng)過大(dà)家一起出去旅遊、吃(chī)飯等方式建立，但是光(guāng)靠這(zhè)些并不能完全建立同心同德，合作奉獻精神和(hé)有自豪感的(de)團隊。怎麽提高(gāo)凝聚性？建立信任很重要。個(gè)人(rén)要有奉獻精神，還(hái)有就是要進行沖突管理(lǐ)。

傑出的(de)團隊面對(duì)問題會有沖突，沖突會有一段混沌來(lái)慢(màn)慢(màn)清晰，最終解決問題。

平庸的(de)團隊兩種情況，要麽是沒有沖突，沒有沖突其實并不和(hé)諧；要麽是有沖突，但并沒有通(tōng)過沖突去創造、整合、統一，從而不能創造活力。

管理(lǐ)者需要有解決沖突的(de)技巧，一般有5種風格：

●  第一種就是協作了(le)，通(tōng)過沖突讓團隊更好的(de)協作；

●  第二種就是遷就了(le)；

●  第三種就是妥協了(le)；

●  第四種就是回避了(le)；

●  第五種就是競争了(le)，争得(de)你死我活。

我們需要追求的(de)風格是協作、妥協和(hé)遷就。最好的(de)是協作，避免惡意的(de)競争。實際上，沖突不可(kě)避免，沒有沖突的(de)是不好的(de)，沖突水(shuǐ)平和(hé)部門績效的(de)關系是，沖突水(shuǐ)平很低，你好、我好、大(dà)家好的(de)部門一定是績效很低的(de)，沖突水(shuǐ)平很高(gāo)的(de)，形成不了(le)整合的(de)，也(yě)是不行，大(dà)家不往一處使力，互相使絆子。一定的(de)沖突水(shuǐ)平，最終能夠形成很好的(de)整合部門，績效才是高(gāo)的(de)。這(zhè)樣的(de)部門的(de)績效才是高(gāo)的(de)。

除此了(le)凝聚性之外，關于組織氛圍還(hái)有另外五個(gè)比較容易忽略的(de)維度。

第一個(gè)是明(míng)确性，每個(gè)人(rén)知道組織對(duì)他(tā)的(de)期望以及了(le)解這(zhè)些期望與組織使命和(hé)目标之間聯系的(de)程度，員(yuán)工對(duì)于工作小組、團隊和(hé)組織的(de)願景、目标、計劃、職責、程序、期望等的(de)清楚程序，這(zhè)個(gè)是明(míng)确性。

明(míng)确性的(de)要點就是使命、方向、任務指導、組織、職責、期望，所以我們搞組織職責、搞戰略、搞願景使命、價值觀，其實是能夠提升我們的(de)明(míng)确性的(de)。提升明(míng)确性的(de)要點，就是明(míng)确組織的(de)願景目标，明(míng)确個(gè)人(rén)目标和(hé)組織目标的(de)關系，明(míng)确職責和(hé)分(fēn)工。

第二個(gè)是标準性，在設立績效目标的(de)時(shí)候，我們說要自己跟自己比有進步；我們跟競争對(duì)手比，要比競争對(duì)手進步得(de)快(kuài)；跟業界标杆比，要大(dà)幅度縮短跟業界标杆的(de)差距。那麽怎麽去定義績效标準，員(yuán)工對(duì)管理(lǐ)層确定的(de)高(gāo)标準和(hé)挑戰性目标，以及推動改進績效的(de)方式的(de)領悟程度，這(zhè)個(gè)是标準性。

第三個(gè)是責任性，責任性是其實就是在工作單位和(hé)團隊裏面，員(yuán)工感覺到自己自有決定怎麽幹好本職工作的(de)程度，以及鼓勵冒險的(de)程度，這(zhè)實際上就是一種自主性和(hé)冒險。

責任性的(de)關鍵就是授權和(hé)控制，在授權和(hé)控制之間要掌握平衡，所以我們才會有情景領導。對(duì)不同準備度的(de)員(yuán)工，它的(de)授權尺度和(hé)控制的(de)尺度是很不一樣的(de)，這(zhè)有助于提升大(dà)家的(de)責任心。

怎麽提升責任性？答(dá)案是授權。我們爲什(shén)麽會不授權？并不是說員(yuán)工不行，作爲管理(lǐ)者不願意授權，有一些心智模式是因爲害怕萬一授權出去的(de)工作搞砸了(le)，會受到責備。

這(zhè)個(gè)員(yuán)工不行，還(hái)不如自己做(zuò)得(de)快(kuài)，授權給别人(rén)會浪費時(shí)間。如果下(xià)屬也(yě)能做(zuò)好你的(de)工作，你會被他(tā)取代。時(shí)間花在向别人(rén)解釋工作，還(hái)浪費時(shí)間。沒有人(rén)比你做(zuò)得(de)更好，對(duì)自己很有自信。下(xià)面沒有人(rén)，光(guāng)杆司令要親力親爲，也(yě)可(kě)能有權利主義，可(kě)能擔心上司對(duì)下(xià)屬的(de)控制，還(hái)有成就動機過強。這(zhè)些都是不授權的(de)心智模式。

第四個(gè)是獎勵性，獎勵性就是我們講的(de)績效導向，認可(kě)、表揚。員(yuán)工覺得(de)業績優異是分(fēn)配報酬的(de)基礎的(de)程度，以及認同與表揚多(duō)于威脅和(hé)批評的(de)程度。

獎勵性的(de)關鍵點就是績效評價和(hé)行爲要強化(huà)，形成正反饋，要員(yuán)工參與，要去幫助員(yuán)工設計他(tā)的(de)成長(cháng)路徑。

對(duì)于獎勵，管理(lǐ)者給予的(de)和(hé)員(yuán)工期望的(de)會有很大(dà)的(de)一個(gè)反差的(de)，比如好的(de)薪水(shuǐ)、職位保障與公司共同成長(cháng)、良好的(de)環境、做(zuò)有興趣的(de)工作、管理(lǐ)層要有誠意要好的(de)紀律、工作能得(de)到賞識等維度，可(kě)能管理(lǐ)者的(de)順序是好的(de)薪水(shuǐ)、職位保障、共同成長(cháng)，而員(yuán)工自己的(de)看法排在第一位的(de)是工作能夠得(de)到賞識，第二位的(de)是工作要有成就感，第三位的(de)是能了(le)解他(tā)們的(de)個(gè)人(rén)問題。至于說好的(de)薪水(shuǐ)、職位保障都是排到第四、第五位，所以，這(zhè)一反差使得(de)管理(lǐ)就沒有針對(duì)性，獎勵就沒有針對(duì)性。

所以一定要調查，一定要搞清楚，如何講二者能夠很好的(de)匹配起來(lái)，這(zhè)是很重要的(de)，否者使不上力。

第五個(gè)是靈活性，員(yuán)工覺得(de)可(kě)以減少不必要的(de)程序政策和(hé)手續的(de)程度，以及被鼓勵發展創新的(de)程度。是不是鼓勵員(yuán)工發展新思想方法，作爲一個(gè)主管是不是願意去接受新思想和(hé)新方法。如我們常說的(de)不是說不要流程，但是怎麽讓官僚最小化(huà)。

如何提高(gāo)靈活性？一方面要有規則，另一個(gè)方面要有例外，千萬不要一刀(dāo)切，要去激發創新，針對(duì)不同的(de)場(chǎng)景發展出不同的(de)方法。

說到規則和(hé)例外。規章(zhāng)制度、流程、手冊等規則是在普遍主義和(hé)特殊主義的(de)價值兩難中不斷權衡和(hé)取舍形成和(hé)發展的(de)，它是将成功的(de)行爲和(hé)思維模式制度化(huà)、規範化(huà)、流程化(huà)，是企業文化(huà)最基礎的(de)部分(fēn)。同時(shí)必須要有靈活性，不斷地去發現例外。

管理(lǐ)者的(de)工作就是要做(zuò)好例外事件的(de)管理(lǐ)，工作的(de)過程就是解決問題的(de)過程，提升解決的(de)能力其實就是要增加靈活性。

從組織氛圍的(de)六個(gè)維度可(kě)以看到，它是一個(gè)系統的(de)、整體的(de)、立體的(de)。所以，去構建組織氛圍并沒有那麽容易，需要公司從宏觀的(de)管理(lǐ)、微觀的(de)管理(lǐ)、價值體系等很多(duō)方面去做(zuò)才能達到，也(yě)是整個(gè)公司需要去統一安排、部署和(hé)建設的(de)。

良好的(de)組織氛圍不是一團和(hé)氣，而是要追求團隊的(de)高(gāo)績效，實現組織和(hé)個(gè)人(rén)的(de)雙赢，它體現整個(gè)企業的(de)能力建設，組織建設和(hé)管理(lǐ)體系建設。