從技術層面，分(fēn)享薪酬結構搭建的(de)幾種模式。
HR要時(shí)刻關注
薪酬比率和(hé)薪酬滲透率
如果是第一次搭建薪酬結構，我們的(de)主要目的(de)還(hái)是盡可(kě)能多(duō)地把現有員(yuán)工的(de)工資納入到薪酬結構之中。
因此，在這(zhè)個(gè)測算(suàn)過程中，HR需要時(shí)刻關注薪酬比率和(hé)薪酬滲透率這(zhè)兩個(gè)指标。
假定圖 4-17 中的(de)薪酬級别， 就是根據回歸數據， 然後尋找最大(dà)值、 最小值、級寬、級差建立起來(lái)的(de)。那麽，如果員(yuán)工的(de)工資在級别框架之内平均分(fēn)布，或者大(dà)部分(fēn)員(yuán)工的(de)工資能夠顯示在框架之内的(de)話(huà)，薪酬比率應該是越接近 100% 越 好， 薪酬滲透率應該是越接近 50% 越好。從圖 4-17 上顯示， 這(zhè)些工資的(de)散點越接近薪酬級别的(de)中點值越好。
假設我們利用(yòng)回歸的(de)辦法建立一個(gè)薪酬結構，然後把這(zhè)個(gè)薪酬結構和(hé)每位員(yuán)工的(de)實際工資進行關聯，可(kě)以得(de)到以下(xià)數據結果。
（1）薪酬結構表如表 4-7 所示。
（2）員(yuán)工的(de)實際工資和(hé)薪酬結構表關聯，計算(suàn)出來(lái)每位員(yuán)工的(de)工資比率和(hé)工資滲透率。如表 4-8 所示。
（3）對(duì)以上表格進行數據透視，如表 4-9 所示。
從這(zhè)個(gè)彙總的(de)數據透視表中可(kě)以看出以下(xià)幾點。
1、從平均工資比率來(lái)看，員(yuán)工整體的(de)薪酬比率爲100%。說明(míng)員(yuán)工的(de)工資基本圍繞在工資結構的(de)中點值附近。
2、如果仔細觀察每個(gè)級别的(de)薪酬情況，1 級員(yuán)工的(de)平均比率爲 97%，說明(míng) 1 級員(yuán)工的(de)實際工資低于中點值。如果希望适當調整，可(kě)以适當降低 1 級 員(yuán)工的(de)中點值，這(zhè)樣員(yuán)工的(de)工資平均比率會稍微“上升”。其他(tā)級别以此 類推。
3、從平均工資滲透率來(lái)看，員(yuán)工整體的(de)薪酬滲透率爲 51%，說明(míng)員(yuán)工工資基 本圍繞在工資結構的(de)中點值附近（該結論和(hé)平均工資比率一樣）。
4、如果仔細觀察每個(gè)級别的(de)情況：我們看到，每個(gè)級别的(de)平均工資滲透率都在 50% 上下(xià)。但是，1 級、4 級的(de)滲透率較低。如果希望調整滲透率，一 個(gè)辦法是調整中點值，另外一個(gè)辦法就是調整最大(dà)值 / 最小值。
接下(xià)來(lái)分(fēn)享4種建立薪酬體系結構的(de)方法，若對(duì)你有幫助，文末給我點贊：
依靠内部工資數據
第一種，就是僅考慮員(yuán)工薪酬的(de)内部公平性，完全依靠内部工資數據建立薪酬結構。
這(zhè)樣建立薪酬結構的(de)目的(de)是：重視薪酬的(de)内部公平性，在不考慮本公司 薪酬外部競争情況的(de)前提下(xià)， 先通(tōng)過薪酬結構“整理(lǐ)” 内部所有員(yuán)工的(de)薪酬。未來(lái)參考外部市場(chǎng)數據，不斷修正和(hé)調整薪酬結構。
① 建立工資散點圖。
② 建立散點圖的(de)回歸線， 或者計算(suàn)每一個(gè)級别的(de)中位數。把每個(gè)級别的(de)回歸數，或者中位數作爲未來(lái)薪酬級别的(de)中點值。（參考本書(shū)第一章(zhāng)第二節的(de)相關内容）。
③ 試算(suàn)薪酬級别。利用(yòng)級寬和(hé)級差公式，建立一個(gè)薪酬級别。 然後把 每個(gè)員(yuán)工的(de)工資套改進來(lái)，通(tōng)過監控薪酬比率和(hé)滲透率不斷調整寬度、中點值的(de)上下(xià)位置。
④ 讓平均薪酬比率盡可(kě)能靠近100%，薪酬滲透率盡可(kě)能靠近50%；同 時(shí)， 新建立的(de)薪酬結構最好能夠包含 80% 的(de)員(yuán)工工資（通(tōng)過統計薪酬滲透 率能夠輕松看到多(duō)少員(yuán)工的(de)工資低于或者高(gāo)于薪酬框架。如果薪酬滲透率小于 0，則員(yuán)工工資小于最小值；如果薪酬滲透率大(dà)于 100%，則員(yuán)工工資大(dà) 于最大(dà)值）。
第二種是，僅考慮外部市場(chǎng)薪酬競争力，完全根據市場(chǎng)薪酬狀況建立薪酬結構。
這(zhè)樣建立薪酬結構的(de)目的(de)是：重視薪酬的(de)外部競争力，在充分(fēn)考慮外部 市場(chǎng)薪酬水(shuǐ)平的(de)基礎上，建立薪酬結構，讓企業内部的(de)工資直接和(hé)外部市場(chǎng)“挂鈎”。未來(lái)，HR通(tōng)過考察員(yuán)工的(de)内部薪酬比率，調整員(yuán)工的(de)内部公平性，管理(lǐ)員(yuán)工薪酬。
① 根據公司内部的(de)職位級别， 尋找适合的(de)外部薪酬數據， 将其作爲 每一個(gè)級别的(de)中點值。 用(yòng)這(zhè)個(gè)模式建立的(de)薪酬結構， 突出了(le)市場(chǎng)數據的(de)重 要性。
② 試算(suàn)薪酬級别。利用(yòng)級寬公式，建立一個(gè)薪酬級别。然後把每個(gè)員(yuán) 工的(de)工資套改進來(lái)，通(tōng)過監控薪酬比率和(hé)滲透率來(lái)不斷調整寬度。使用(yòng)這(zhè)種 方法建立薪酬結構，突出了(le)外部市場(chǎng)薪酬水(shuǐ)平的(de)重要性。因此，不要随意調 整中點值，即便某個(gè)級别的(de)上下(xià)值并不能完全包容現有員(yuán)工的(de)工資。
③ 因爲市場(chǎng)的(de)數據，直接定義爲每個(gè)級别的(de)中點值，所以平均薪酬比 率是固定的(de)。我們可(kě)以通(tōng)過調整薪酬級别的(de)寬度來(lái)調整薪酬滲透率，讓其盡可(kě)能靠近 50%；同時(shí)，新建立的(de)薪酬結構，最好能夠包含 80% 的(de)員(yuán)工工資。
第三種是，結合第一種和(hé)第二種模式，同時(shí)考慮内部員(yuán)工工資和(hé)外部市場(chǎng)工資數據建立薪酬結構。
① 建立内部工資散點圖，繪制内部工資回歸線。根據公司内部的(de)職位級别，尋找适合的(de)外部薪酬數據。
② 将兩組薪酬數據放在一起， 檢測内部員(yuán)工工資數據和(hé)外部市場(chǎng)薪酬數據的(de)差距。
③ 試算(suàn)薪酬級别。 利用(yòng)級寬公式，建立一個(gè)薪酬級别。然後把每個(gè)員(yuán) 工的(de)工資套改進來(lái)，通(tōng)過監控薪酬比率和(hé)滲透率來(lái)不斷調整寬度。利用(yòng)這(zhè)種 方法建立的(de)薪酬結構， 既考慮了(le)内部的(de)公平性， 又突出了(le)市場(chǎng)薪酬的(de)重要性。因此，薪酬經理(lǐ)可(kě)以調整中點值、級别的(de)寬度，從而實現包容大(dà)多(duō)數員(yuán) 工工資的(de)目的(de)。
④ 這(zhè)個(gè)方法需要綜合考慮内外部市場(chǎng)薪酬數據的(de)情況。因此，對(duì)于薪 酬經理(lǐ)來(lái)說，這(zhè)個(gè)方法的(de)挑戰性比較大(dà)，需要具備一定的(de)經驗來(lái)選取數據。爲了(le)更加形象地解釋如何建立薪酬結構，接下(xià)來(lái)我們以第三種模式爲案例，說明(míng)如何搭建薪酬結構，如圖 4-18 所示。
在這(zhè)個(gè)案例中，我們把外部市場(chǎng)薪酬數據和(hé)内部員(yuán)工工資放在一個(gè)圖表中。虛線是外部市場(chǎng)薪酬數據——完全來(lái)自于薪酬調研報告，實線是内部員(yuán)工工資——通(tōng)過内部工資的(de)回歸得(de)到的(de)結果。
如果完全按照(zhào)第一種——内部公平性模式來(lái)建立薪酬結構，僅僅考慮實線的(de)數值作爲中點值即可(kě)。同理(lǐ)，第二種模式——外部競争性模式，僅需将虛線的(de)數值作爲中點值。但是，在這(zhè)裏，需要在兩者之間反複權衡。
這(zhè)個(gè)時(shí)候，首先需要觀察數據的(de)情況。判斷這(zhè)樣的(de)數據分(fēn)布是不是和(hé)公司的(de)薪酬管理(lǐ)戰略保持一緻。例如，從圖 4-18 中不難發現，公司員(yuán)工的(de)工資，相比外部市場(chǎng)工資來(lái)說，随著(zhe)級别的(de)升高(gāo)，薪酬競争力在下(xià)降。
這(zhè)樣的(de)模式是不是我們需要的(de)？如果是，就主要依靠内部數據來(lái)建立薪 酬結構。如果需要提高(gāo)高(gāo)層級員(yuán)工薪酬，就主要依靠外部數據來(lái)建立薪酬結構。
但是，如果一味地依靠外部數據，可(kě)能現有很多(duō)員(yuán)工的(de)工資都會低于薪酬級别的(de)最小值。因此，未來(lái)調薪的(de)成本很高(gāo)。所以，HR需要在外部和(hé)内部數據之間尋找最佳點。
這(zhè)個(gè)最佳點，通(tōng)常就是通(tōng)過不斷地調整級别的(de)寬度、級差，讓平均的(de)薪酬比率接近 100%，薪酬滲透率接近 50%；同時(shí)檢測多(duō)少員(yuán)工的(de)工資或低于薪酬級别最小值，或高(gāo)于薪酬級别最大(dà)值。
第四種是，沒有固定的(de)薪酬結構，完全依賴外部市場(chǎng)薪酬數據，建立每個(gè)職位的(de)“薪酬結構”，或者稱之爲“點對(duì)點”的(de)薪酬結構。
① 該模式的(de)建立背景： 随著(zhe)新興行業的(de)快(kuài)速發展， 公司組織層級呈現扁平化(huà)态勢，職位之間呈現多(duō)樣化(huà)态勢；同時(shí)，員(yuán)工對(duì)于外部市場(chǎng)的(de)薪酬變 化(huà)更加敏感。也(yě)就是說，薪酬管理(lǐ)更加傾向于以外部市場(chǎng)競争力爲基礎。
② 在這(zhè)個(gè)背景下(xià)， 如果建立薪酬結構， 把所有同類級别的(de)職位薪酬放在一起，不管是通(tōng)過回歸，還(hái)是平均數等辦法來(lái)操作，都會“抹殺”職位薪 酬的(de)外部市場(chǎng)“敏感性”。
例如，同樣都是員(yuán)工級别的(de)職位，一個(gè)是程序員(yuán)， 一個(gè)是架構師。兩者可(kě)能級别一樣，但是，外部市場(chǎng)工資差異很大(dà)。如果一 定放在一個(gè)薪酬框架裏，會對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)保留造成壓力。
③ 可(kě)以采用(yòng)直接對(duì)标外部市場(chǎng)薪酬的(de)方法， 建立“點對(duì)點” 的(de)薪酬結構。利用(yòng)薪酬調研獲得(de)本公司所有職位相應的(de)外部市場(chǎng)工資數據。然後，對(duì)比本公司員(yuán)工的(de)工資和(hé)外部薪酬水(shuǐ)平，通(tōng)過外部薪酬比率來(lái)觀測。
④ 這(zhè)樣建立的(de)“結構” 具備以下(xià)特點： 完全依賴外部市場(chǎng)薪酬數據。
因此，必須确保數據的(de)可(kě)靠性、準确性。重視薪酬外部競争性，輕視内部公 平性。沒有一個(gè)級别統一的(de)最大(dà)值和(hé)最小值。
爲了(le)解決這(zhè)個(gè)問題，很多(duō)公司按照(zhào)每個(gè)職位的(de)外部薪酬比率來(lái)管理(lǐ)。通(tōng)常設定薪酬比率 80%~120% 作爲薪酬範圍（也(yě)有公司設定 90%~110% 作爲範圍）。
也(yě)就是說，當某個(gè)職位的(de)外部薪酬比率在這(zhè)個(gè)範圍内時(shí)，就視爲在正常的(de)薪酬區(qū)間内。高(gāo)于120% 的(de) 薪酬比率，基本等于高(gāo)于薪酬結構的(de)最大(dà)值。
反之亦然。
