☆ 薪酬體系設計的(de)6個(gè)關鍵步驟
2022-08-20 07:08:24
在很多(duō)人(rén)眼裏，薪酬體系設計是件很難的(de)事。其實， HR隻要把握住薪酬體系設計和(hé)優化(huà)的(de)“六大(dà)法寶”，就等于掌握了(le)薪酬設計的(de)不二法門，設計出符合企業實際情況的(de)薪酬體系也(yě)就并非難事了(le)。在著(zhe)手薪酬設計之前，一定要和(hé)高(gāo)層管理(lǐ)者進行深入的(de)溝通(tōng)，确定薪酬設計/優化(huà)的(de)目的(de)、策略，并深入挖掘需要解決的(de)問題。由于薪酬的(de)特殊性、敏感性，在後期薪酬體系落地的(de)過程中，常常會遇到很多(duō)困難和(hé)阻力。這(zhè)就需要HR在前期準備和(hé)溝通(tōng)中，提前預測可(kě)能會産生的(de)問題和(hé)阻力，甚至要了(le)解高(gāo)層管理(lǐ)者對(duì)薪酬改革的(de)決心、能接受的(de)成本等等。前期思考越深入詳細，後期問題才會越少。否則，方案制訂出來(lái)，卻有可(kě)能無法實施或被束之高(gāo)閣。
主要的(de)薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水(shuǐ)平策略、薪酬結構策略、薪酬差别策略、薪酬激勵策略、薪酬增長(cháng)策略。就拿薪酬水(shuǐ)平來(lái)說，各個(gè)企業的(de)薪酬策略可(kě)能都不一樣，薪酬策略的(de)選定和(hé)公司想達到的(de)目的(de)應該是對(duì)應的(de)。崗位價值評估，是指在工作分(fēn)析的(de)基礎上，對(duì)崗位在組織中的(de)影(yǐng)響範圍、職責大(dà)小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價 ,以确定崗位在組織中的(de)相對(duì)價值。崗位價值評估主要是爲了(le)評出不同崗位在企業裏的(de)相對(duì)價值大(dà)小。在目前常用(yòng)的(de)薪酬體系中，企業支付薪酬的(de)主要依據就是崗位價值。當然，由于企業所處的(de)行業、發展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的(de)相對(duì)價值也(yě)會不同。以研發技術爲核心競争力的(de)企業與以銷售渠道爲核心競争力的(de)企業，二者的(de)技術崗位、銷售崗位在企業中的(de)相對(duì)價值就不同。可(kě)見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分(fēn)析基礎之上的(de)。
對(duì)于大(dà)多(duō)數企業來(lái)說，薪酬水(shuǐ)平往往要參考市場(chǎng)價格，才能始終保持競争力。所以，進行外部薪酬調查還(hái)是很有必要的(de)。依據筆者的(de)經驗，第三方專業機構是獲取外部薪酬數據最有效的(de)渠道。在實踐中，很多(duō)企業出于成本的(de)考慮，不願意花錢購(gòu)買薪酬報告，更傾向于通(tōng)過企業間的(de)數據共享、公開信息（招聘廣告上的(de)薪資信息）或應聘人(rén)員(yuán)的(de)薪資來(lái)獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因爲缺少薪酬結構信息而或多(duō)或少存在獲取信息不全面、數據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水(shuǐ)平等問題。企業在購(gòu)買外部薪酬報告時(shí)需要注意以下(xià)五個(gè)方面問題：第一，要了(le)解清楚第三方機構的(de)薪酬信息獲取來(lái)源。有的(de)薪酬報告是根據招聘網站的(de)崗位薪酬信息統計出來(lái)的(de)，這(zhè)就存在兩方面問題。一方面，來(lái)自招聘網站的(de)崗位薪酬信息是由應聘人(rén)員(yuán)自己填寫的(de)，往往存在虛高(gāo)的(de)可(kě)能；另一方面，崗位的(de)薪酬範圍信息過于寬泛，比如月(yuè)薪10000-15000、15000-25000、25000以上，這(zhè)樣的(de)薪酬範圍缺乏薪酬結構信息，不能獲知薪資中包含哪些構成要素，基本工資占比，獎金/傭金/提成占比，是否有年終獎等。
第二，考慮到成本問題，企業無需将所有崗位的(de)薪酬報告都購(gòu)買下(xià)來(lái)。目前，第三方機構的(de)薪酬報告大(dà)多(duō)數是以崗位數量定價的(de)，HR可(kě)以挑選出企業的(de)關鍵核心崗位或标杆崗位去購(gòu)買薪酬報告。第三，第三方機構提供的(de)崗位可(kě)能和(hé)企業實際崗位有出入，因此要仔細分(fēn)析和(hé)比對(duì)崗位。或者相同崗位，但企業的(de)崗位名稱和(hé)第三方機構的(de)崗位名稱不同；也(yě)有可(kě)能對(duì)于同一崗位還(hái)需要再細分(fēn)，尤其在研發技術崗位中，如研發工程師/軟件工程師，很可(kě)能還(hái)要細分(fēn)爲初級、中級、高(gāo)級等，才能獲得(de)準确信息。
如果對(duì)标崗位不一緻，薪酬報告的(de)數據就失去了(le)參考價值。更爲嚴重的(de)是，如果将某些崗位錯誤對(duì)标後還(hái)采用(yòng)薪酬報告的(de)數據，就會造成該崗位薪酬定位出現錯誤。第四，薪酬報告須是本地區(qū)、本市、本行業的(de)，否則數據差異較大(dà)，沒有參考價值。第五，在購(gòu)買薪酬報告前，最好向第三方專業機構要一份樣例報告，以便了(le)解大(dà)緻内容。一份合格的(de)薪酬報告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業、不同公司性質（外商獨資、合資、民營、國有等）下(xià)的(de)薪酬分(fēn)布（中位值、75分(fēn)位值、90分(fēn)位值等）、薪資構成。完善的(de)薪酬報告還(hái)會按照(zhào)學曆、工作年限等提供更爲詳細的(de)信息。購(gòu)買了(le)薪酬報告後，如何将其應用(yòng)于薪酬體系設計呢(ne)？這(zhè)又要談到薪酬策略了(le)。一個(gè)以技術爲核心競争力的(de)企業，想要在企業内實行混合薪酬水(shuǐ)平策略，即技術崗位執行市場(chǎng)75分(fēn)位甚至以上，其他(tā)崗位在50分(fēn)位上下(xià)即可(kě)。那麽，HR拿到薪酬報告後，可(kě)以将目前的(de)崗位薪酬與薪酬報告上的(de)薪酬水(shuǐ)平進行對(duì)比，看看本企業的(de)薪酬與外部薪酬的(de)差異，這(zhè)種差異不隻是薪酬水(shuǐ)平的(de)差異，也(yě)可(kě)以分(fēn)析出薪酬結構上的(de)差異，再在企業可(kě)以承受的(de)範圍内進行調整。
在實際應用(yòng)中，外部薪酬是企業進行薪酬體系設計的(de)重要參考對(duì)象，但考慮到外部薪酬報告的(de)準确性，即使是完全跟随外部市場(chǎng)的(de)企業，也(yě)不應該完全依賴外部薪酬報告。大(dà)多(duō)數情況下(xià)，企業會将内部崗位價值評估和(hé)外部薪酬調查結合起來(lái)，既保證薪酬有競争力，又考慮到企業内部的(de)公平性。在進行薪酬體系設計時(shí)，除了(le)确定薪酬水(shuǐ)平這(zhè)一重要問題外，HR 還(hái)需要考慮薪酬結構，比如是采用(yòng)高(gāo)彈性的(de)薪酬模式，還(hái)是采用(yòng)高(gāo)穩定性的(de)薪酬模式。在考慮薪酬結構時(shí)，首先要厘清兩個(gè)主要問題：一是薪酬由哪些部分(fēn)構成，二是各部分(fēn)占比多(duō)少。薪酬結構設計的(de)前提是崗位劃分(fēn)，一般來(lái)說，崗位性質不同，薪酬結構也(yě)會不同。常見的(de)崗位劃分(fēn)及薪酬結構設計方法有：管理(lǐ)序列，大(dà)多(duō)采用(yòng)年薪制、浮動（激勵）部分(fēn)占比高(gāo) ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用(yòng)傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；
完成以上幾個(gè)步驟後，HR需要将各個(gè)崗位、層級的(de)薪酬最終确定下(xià)來(lái)。在實踐中，各個(gè)崗位、層級的(de)薪酬會由各種各樣的(de)薪酬表格來(lái)呈現。下(xià)面介紹一個(gè)比較好用(yòng)的(de)《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，爲了(le)便于管理(lǐ)，常常将薪酬劃爲不同等級——薪級。而爲了(le)定薪、調薪，常常又會設計不同的(de)檔次——薪檔。薪級薪檔表主要可(kě)以回答(dá)兩個(gè)問題：二是層級之間的(de)關系如何，即薪酬差異策略中采用(yòng)高(gāo)差距策略、平均化(huà)策略還(hái)是适度差别策略。
薪級表上的(de)薪級主要體現崗位價值的(de)差異，薪檔則體現同崗位的(de)任職者在任職經驗、專業技能等方面的(de)差異，并可(kě)用(yòng)作薪酬日常調整。以外部薪酬數據爲主要參考的(de)企業，表格上的(de)薪級還(hái)會體現崗位市場(chǎng)價格的(de)差異。在長(cháng)期激勵員(yuán)工方面，結合員(yuán)工職業發展通(tōng)道，薪級薪檔表也(yě)可(kě)以派上用(yòng)場(chǎng)。薪級薪檔表可(kě)以有很多(duō)種表現形式，級差和(hé)檔差的(de)大(dà)小，設置多(duō)少個(gè)薪級和(hé)薪檔，都可(kě)以根據企業實際情況來(lái)靈活确定。運用(yòng)了(le)前五個(gè)法寶，可(kě)以說已經完成了(le)整個(gè)薪酬體系的(de)框架，下(xià)面就需要将員(yuán)工薪酬套入新的(de)薪酬體系中，來(lái)評估新的(de)薪酬體系（方案）是否可(kě)行。如果是新企業，可(kě)以按照(zhào)企業的(de)年度人(rén)員(yuán)規劃（招聘計劃），測算(suàn)下(xià)年度薪酬成本。第一步，根據新體系所确定的(de)崗位等級确定薪級；第二步，考慮到員(yuán)工的(de)接受程度，一般按照(zhào)就近向上原則确定新體系下(xià)的(de)薪檔。
員(yuán)工薪資超過所在薪級的(de)最高(gāo)檔時(shí)，按最高(gāo)檔執行；員(yuán)工薪資低于所在薪級的(de)最低檔，按最低檔執行。舉例來(lái)說，根據以上的(de)薪級薪檔表，假設某員(yuán)工的(de)崗位在新體系下(xià)定爲7級，目前薪資爲6500元，根據上述套檔規則，則新體系下(xià)執行7級3檔，月(yuè)薪爲6700元。在實際操作中，企業也(yě)可(kě)以根據自身實際情況去确定薪酬套檔原則。将全體員(yuán)工按照(zhào)新體系進行薪酬套檔後，就需要進行薪酬測算(suàn)了(le)。薪酬測算(suàn)也(yě)是非常重要的(de)步驟，因爲管理(lǐ)層需要根據套改測算(suàn)結果來(lái)對(duì)薪酬方案進行評估。作爲管理(lǐ)者，要同時(shí)考慮企業承受能力和(hé)員(yuán)工接受能力。而HR就需要根據管理(lǐ)層的(de)意見對(duì)薪酬方案、套改規則做(zuò)出相應調整。實際上，這(zhè)種評估和(hé)調整常要進行多(duō)次，才能形成最終方案。 如何判斷薪酬測算(suàn)的(de)結果是否準确？一方面，要看員(yuán)工的(de)薪酬變動情況，包括薪酬與市場(chǎng)分(fēn)位線的(de)偏離程度、薪資變化(huà)程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的(de)崗位序列；
一般來(lái)說，薪酬改革/優化(huà)的(de)時(shí)機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高(gāo)于企業經營業績的(de)增長(cháng)，最高(gāo)不超過15%。當然，實際中也(yě)有可(kě)能企業的(de)業績下(xià)滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這(zhè)種情況，HR就要根據企業薪酬設計的(de)目的(de)和(hé)策略來(lái)制定薪酬方案。一個(gè)比較完善的(de)薪酬體系的(de)落地，還(hái)需要相關配套制度的(de)支持。比如，當薪酬中涉及績效、員(yuán)工職業發展時(shí)，就需要制定相關的(de)辦法。另外，在薪酬方案落地時(shí)，考慮到改革壓力，爲了(le)讓方案最終能圓滿落地，常常采用(yòng)分(fēn)步走的(de)方法來(lái)爲薪酬改革獲取空間。
