8月(yuè)26日，中國中化(huà)控股有限責任公司官網發布消息，甯高(gāo)甯不再擔任董事長(cháng)職務。
自1990年至今，甯高(gāo)甯擔任過華潤集團、中糧集團、中國化(huà)工和(hé)中化(huà)集團四家央企的(de)負責人(rén)。自32歲開始執掌華潤後，至今的(de)32年裏，他(tā)“盤”的(de)都是“巨無霸企業”。由此也(yě)能反映出，他(tā)擁有怎樣的(de)經營能力。
在不同階段，外界爲甯高(gāo)甯貼上不同的(de)标簽，從“國企職業放牛娃”“中國的(de)韋爾奇”“中國摩根”到“紅色地産老兵(bīng)”“救火隊長(cháng)”。
《中國企業家雜(zá)志》新媒體發文稱，在企業家群體裏，甯高(gāo)甯并非喜歡雄辯滔滔、對(duì)外傳道授業之人(rén)，卻依靠實幹擁有衆多(duō)粉絲；他(tā)奉行中庸之道，又有豪爽快(kuài)直的(de)齊魯之風……
今天，我們就來(lái)回顧一下(xià)甯高(gāo)甯在企業戰略、經營管理(lǐ)上的(de)智慧。
戰略不是孤立的(de)，是系統問題。戰略目标的(de)确立是一個(gè)組織成熟發展的(de)第一項成果。舉兩家企業例子：阿裏巴巴和(hé)騰訊。這(zhè)兩個(gè)公司每一家的(de)市值幾乎等于中國石化(huà)+中國移動，超過4000億美(měi)元、差不多(duō)3萬億人(rén)民币，而中國石化(huà)和(hé)中國移動都是不到2萬億人(rén)民币的(de)市值。阿裏巴巴和(hé)騰訊的(de)大(dà)股東，即真正擁有這(zhè)兩個(gè)公司的(de)人(rén)，都不是中國人(rén)。騰訊的(de)最大(dà)股東Naspers，是南(nán)非的(de)，占股40%左右，馬化(huà)騰占10%左右；阿裏巴巴的(de)最大(dà)股東是軟銀，日本的(de)，占30%股權，馬雲隻占7%-8%股權。我開玩笑(xiào)說，這(zhè)是典型的(de)中國人(rén)打工打成首富。爲什(shén)麽會這(zhè)樣？他(tā)們在最困難、最需要錢的(de)時(shí)候，中國投資者沒有人(rén)投資，從戰略來(lái)講，沒有人(rén)認識到這(zhè)個(gè)公司的(de)成長(cháng)性和(hé)未來(lái)潛力。這(zhè)不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長(cháng)性，思考如何培養業務和(hé)發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這(zhè)講的(de)是戰略形成的(de)動力。我到井岡山學習(xí)，記著(zhe)有個(gè)例子。毛主席在黃(huáng)洋界問士兵(bīng)，“往前看是什(shén)麽地方”？士兵(bīng)說是茨坪。“再往遠(yuǎn)看”？“是吉安”。“再往遠(yuǎn)看”？“看不到了(le)。”“那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人(rén)說毛主席的(de)這(zhè)個(gè)話(huà)，我們不吃(chī)驚，但那時(shí)候毛主席晚上估計都沒飯吃(chī)，手裏隻有幾十條槍的(de)軍隊，但他(tā)的(de)戰略性、前瞻性，奠定了(le)中國革命成功的(de)基礎。這(zhè)就是戰略形成的(de)動力。我認爲，戰略根本上是增長(cháng)和(hé)增長(cháng)方式，戰略的(de)起點是市場(chǎng)。德魯克提出，戰略就是通(tōng)過最有效的(de)管理(lǐ)，用(yòng)最小的(de)資源達到最大(dà)回報的(de)過程。
戰略的(de)根本是一種增長(cháng)方式，我們用(yòng)什(shén)麽樣的(de)方式、什(shén)麽樣的(de)路徑達成企業的(de)增長(cháng)。對(duì)于多(duō)元化(huà)集團而言，集團總部指導各業務單元，可(kě)以運用(yòng)戰略思考十步法形成業務單元競争戰略。戰略思考十步法，具體包括如下(xià)10個(gè)步驟:
競争對(duì)手分(fēn)析及競争對(duì)手信息系統的(de)建立；能力分(fēn)析及目标的(de)時(shí)段性；管理(lǐ)效率及管理(lǐ)工具的(de)實施；構建成本領先或差異化(huà)的(de)競争優勢；
每年中化(huà)集團都用(yòng)十步法，把戰略過一遍，每年做(zuò)預算(suàn)前要回顧戰略，看一下(xià)戰略對(duì)不對(duì)，怎麽做(zuò)下(xià)去，是不是不該做(zuò)下(xià)去了(le)。同樣的(de)戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環境，得(de)到的(de)結果不同，這(zhè)是因爲團隊成員(yuán)、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，結果就不同。在企業裏，戰略和(hé)執行是最難處理(lǐ)的(de)關系。建立在討(tǎo)論戰略、宏觀環境、産業政策之上的(de)東西和(hé)實際做(zuò)到的(de)東西，往往差了(le)60-70%。因爲組織的(de)聯系、人(rén)的(de)聯系、資源的(de)聯系，都會導緻戰略執行出現偏差。反過來(lái)，有的(de)中層很能幹，基層非常有活力，最終也(yě)可(kě)能推動、補充和(hé)挽救戰略。完全看一個(gè)組織系統裏是怎麽來(lái)管理(lǐ)這(zhè)個(gè)事情的(de)。人(rén)是戰略和(hé)執行的(de)最大(dà)連結點。企業的(de)“企”字，是“人(rén)在上”，人(rén)是企業裏最核心的(de)要素。中國人(rén)叫企業，外國人(rén)叫COMPANY，也(yě)是夥伴的(de)意思，從中可(kě)以看出人(rén)在企業裏的(de)關系。在企業管理(lǐ)中，有動力系統，也(yě)有承力系統。想不想去做(zuò)，是有沒有動力系統；能不能做(zuò)好，是有沒有承力系統。高(gāo)層管理(lǐ)和(hé)中下(xià)層管理(lǐ)職責不同，越是戰略和(hé)宏觀的(de)事情，越是高(gāo)層的(de)事情，這(zhè)也(yě)是個(gè)系統，不斷地循環，不斷地自我更新。從戰略方向的(de)調整，資源的(de)獲取及配置，到團隊的(de)組建及構架，目标預算(suàn)及評估考核，再到産品、技術、成本，市場(chǎng)營銷渠道、客戶、消費者及市場(chǎng)份額，戰略逐步與執行聯系到了(le)一起。這(zhè)個(gè)邏輯很清晰。如果企業選擇錯了(le)行業，想通(tōng)過經營解決很難。因爲是戰略性的(de)選擇出現問題，必須得(de)去創造新的(de)戰略。市場(chǎng)決定戰略，戰略決定營銷。作爲戰略執行來(lái)說，這(zhè)幾乎是區(qū)分(fēn)好企業和(hé)壞企業的(de)關鍵點。我在香港的(de)時(shí)候，香港有兩家公司和(hé)記黃(huáng)埔和(hé)新世界，當時(shí)這(zhè)兩家公司很多(duō)業務都一樣，比如都做(zuò)地産、電訊、港口、零售。20年後，新世界的(de)股票(piào)還(hái)是10元，李嘉誠的(de)和(hé)記黃(huáng)埔已經漲得(de)非常多(duō)了(le)。業務一樣，市場(chǎng)環境也(yě)是一樣，體制上也(yě)沒有大(dà)的(de)區(qū)别，爲什(shén)麽結果有這(zhè)麽大(dà)區(qū)别？關鍵在用(yòng)人(rén)上。我之前問過李嘉誠先生，爲什(shén)麽你做(zuò)石油、做(zuò)電話(huà)都能做(zuò)得(de)很好，恒基、新世界他(tā)們做(zuò)地産還(hái)可(kě)以，但其他(tā)業務不行？他(tā)開玩笑(xiào)說，主要他(tā)會說英語。他(tā)白天在廠裏打工，晚上學習(xí)英文，因爲會英語，所以不怕外國人(rén)，請了(le)一堆外國人(rén)給他(tā)工作，外國人(rén)的(de)眼界超出香港人(rén)，做(zuò)了(le)很多(duō)石油、互聯網的(de)投資。所以最重要的(de)是用(yòng)人(rén)，李嘉誠有用(yòng)人(rén)的(de)眼光(guāng)，有全球戰略眼光(guāng)，有對(duì)行業的(de)判斷眼光(guāng)。再來(lái)看其他(tā)香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的(de)公司，這(zhè)些公司發展的(de)局限性很大(dà)。3.人(rén)在企業中的(de)作用(yòng)在企業裏，說到戰略，說到任何一個(gè)業務決策時(shí)，都要假設人(rén)的(de)存在，假設人(rén)是有能力的(de)。在真正的(de)管理(lǐ)學裏，人(rén)就是全部。爲什(shén)麽？因爲人(rén)是所有其它管理(lǐ)行爲的(de)前提。你擁有了(le)最好的(de)團隊、最好的(de)體制、最好的(de)管理(lǐ)方法、最好的(de)企業文化(huà)，再來(lái)說其他(tā)做(zuò)事情的(de)方法。但我們的(de)問題是，往往這(zhè)個(gè)假設不存在。我們已經決定了(le)應該怎麽做(zuò)，但等我們返回來(lái)才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這(zhè)就有問題了(le)。所以說人(rén)是管理(lǐ)的(de)起點，也(yě)是終點。“以人(rén)爲本”“人(rén)在上”“人(rén)本主義”，見物(wù)一定要思人(rén)，這(zhè)實際是對(duì)管理(lǐ)的(de)基本要求。一個(gè)組織，首先要尊重物(wù)質，但也(yě)必須塑造精神。任何健康的(de)組織都是這(zhè)樣。如果看共産黨的(de)曆史，拿《毛澤東文集》和(hé)《蔣介石日記》比一比，會發現:蔣介石隻有物(wù)質、沒有精神，隻有瑣碎、沒有大(dà)局，隻有壓力和(hé)牢騷、沒有樂(yuè)觀，不太局氣；毛主席舉重若輕，他(tā)也(yě)重視物(wù)質，但是他(tā)更看重精神。在井岡山的(de)時(shí)候，雖然當時(shí)可(kě)能飯還(hái)吃(chī)不飽，但是，“我們一定要看到全中國看到全世界”。這(zhè)就是在組織中物(wù)質性和(hé)精神性上的(de)平衡，文化(huà)因素是最好的(de)激勵，也(yě)是對(duì)人(rén)塑造過程中最重要的(de)東西。組織的(de)塑造必須有精神在裏面，我要講激勵，更要講精神。所謂精神，不是虛無缥缈的(de)東西，使命、目标、戰略、執行、評價是和(hé)你的(de)收入聯系在一起的(de)，最後評價的(de)時(shí)候，看有沒有實現你的(de)物(wù)質和(hé)精神目标。如果沒有，又開始了(le)新的(de)循環。人(rén)生就是不斷追索、探索、循環，這(zhè)樣才能達到精神和(hé)物(wù)質的(de)平衡。而真正有思想、有戰略、有信仰、有精神的(de)企業也(yě)才會走得(de)遠(yuǎn)。
精神不是騙人(rén)的(de)，不是虛無的(de)，不是拿來(lái)做(zuò)工具用(yòng)的(de)，你的(de)信仰和(hé)你的(de)事業是聯系在一起的(de)。第二，要尊重人(rén)性和(hé)個(gè)體，也(yě)要塑造組織性。人(rén)天性愛(ài)自由，不希望别人(rén)來(lái)管。中國人(rén)相對(duì)來(lái)說組織性強一點，這(zhè)從秩序來(lái)講是好事情，但從創新來(lái)講不一定。在企業裏，首先要認爲你的(de)每一個(gè)員(yuán)工，一定是一個(gè)很美(měi)麗的(de)人(rén)。所謂美(měi)麗，就是認爲他(tā)一定是從品德到動機、能力上都是好的(de)人(rén)。好人(rén)是在好的(de)環境中成長(cháng)起來(lái)的(de)，不公平的(de)環境裏出不了(le)多(duō)少好的(de)人(rén)，因爲人(rén)是有自我反應的(de)，人(rén)心是對(duì)換的(de)，你對(duì)我好，我對(duì)你好，這(zhè)是一個(gè)基本規律。所以尊重人(rén)性、尊重個(gè)體，這(zhè)是最基本的(de)。大(dà)家說“江山易改，本性難移”，人(rén)是很難改變的(de)，但是組織性是可(kě)以改造的(de)，組織的(de)文化(huà)是可(kě)以塑造的(de)，這(zhè)讓每個(gè)人(rén)保留了(le)自身的(de)獨立性和(hé)主觀能動性以外，同時(shí)也(yě)能适應組織性，認同組織的(de)統一目标，也(yě)有服從性，也(yě)有紀律性。尊重個(gè)性，也(yě)要塑造組織性，在企業管理(lǐ)裏這(zhè)兩個(gè)要做(zuò)到平衡。第三，要尊重教育和(hé)培訓，也(yě)要提高(gāo)選拔管理(lǐ)者的(de)能力。每個(gè)企業裏都有大(dà)量對(duì)員(yuán)工的(de)培養教育活動。要把一個(gè)人(rén)培養成領導者，實際是很難的(de)，有天分(fēn)的(de)人(rén)才能成爲一個(gè)組織的(de)領導者。有的(de)人(rén)可(kě)能培養不成領導者，但他(tā)照(zhào)樣是很有能力、很好的(de)人(rén)，可(kě)以給組織作出很大(dà)貢獻，但你不能把他(tā)的(de)地方放錯了(le)。如果他(tā)的(de)天分(fēn)是一個(gè)技術人(rén)員(yuán)，或者是一個(gè)喜歡自由創造的(de)人(rén)，你讓這(zhè)個(gè)人(rén)當科學家可(kě)以，當校長(cháng)問題就來(lái)了(le)。所以在企業裏，經理(lǐ)人(rén)應該是選出來(lái)的(de)，你必須很好地去度量、選拔、評價，而不是強行培養。這(zhè)就是所謂尊重天性，不管大(dà)企業、小企業，都要尊重人(rén)天生的(de)能力。一個(gè)人(rén)自身會有很多(duō)素質讓他(tā)适合某一類職務，選擇他(tā)會比教育他(tā)更重要、更有利。第四，要給企業管理(lǐ)者更長(cháng)時(shí)間。企業都有生命周期，兩年三年，五年十年，業績有月(yuè)報、季報、年報，業績不好就換人(rén)，這(zhè)是一般的(de)思維。有哪個(gè)企業因爲很快(kuài)換了(le)CEO而獲得(de)成功的(de)？不多(duō)。有哪個(gè)企業不頻(pín)繁換人(rén)卻能獲得(de)成功？李嘉誠是一個(gè)，他(tā)在公司做(zuò)了(le)60幾年，20歲創立公司，現在90歲了(le)。還(hái)有世界上最好的(de)船公司馬士基航運公司，之前的(de)掌門人(rén)90多(duō)歲去世。他(tā)生前爲公司服務了(le)40多(duō)年，去世那天我剛好在丹麥，整個(gè)國家就像出了(le)大(dà)事一樣，很多(duō)人(rén)來(lái)悼念他(tā)，包括巴菲特、任正非。這(zhè)樣的(de)例子還(hái)有很多(duō)，他(tā)們都是做(zuò)了(le)幾十年的(de)人(rén)，成功的(de)概率也(yě)是比較高(gāo)的(de)。國企也(yě)一樣，需要很長(cháng)時(shí)間去做(zuò)。作爲企業來(lái)說，肯定會有人(rén)說你老化(huà)了(le)、不能創新了(le)，但反過來(lái)講，有哪些企業因爲三年換一個(gè)、五年換一個(gè)就搞好了(le)？我的(de)感覺，在企業裏換一個(gè)中層的(de)人(rén)，前後就要浪費四年時(shí)間。剛任命一個(gè)人(rén)，你不能第一年就換他(tā)。過了(le)一年發現不太行，已經第二年了(le)，不能馬上換，要找人(rén)，找到之後第三年換掉。新來(lái)的(de)人(rén)又要學習(xí)、熟悉一年。這(zhè)四年下(xià)來(lái)，企業沒有很大(dà)進步，可(kě)競争對(duì)手已經走了(le)很遠(yuǎn)。所以選人(rén)很關鍵，選是第一位的(de)，如果選的(de)過程當中下(xià)的(de)力氣比較大(dà)，他(tā)就會是一顆好的(de)種子，這(zhè)樣你給他(tā)更多(duō)時(shí)間去發揮就會好很多(duō)。1.企業經理(lǐ)人(rén)的(de)标準及素質要求企業裏面有個(gè)難題：什(shén)麽樣的(de)人(rén)是好人(rén)？這(zhè)幾乎是個(gè)世界範圍内的(de)難題。很多(duō)人(rén)去GE學習(xí)過，我去學習(xí)的(de)時(shí)候還(hái)是韋爾奇的(de)時(shí)代，韋爾奇講4E：
Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和(hé)決斷）、Execute（執行力）。這(zhè)4E是GE對(duì)人(rén)的(de)評價。
後來(lái)換了(le)伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了(le)專業、學習(xí)、創新和(hé)尊重人(rén)，重新解釋了(le)他(tā)對(duì)企業人(rén)評價的(de)要求和(hé)作用(yòng)。
當然他(tā)把GE的(de)戰略也(yě)轉變了(le)，把GE過去并購(gòu)、甚至金融爲主的(de)業務，轉變成了(le)需要更多(duō)的(de)工程師，不需要更多(duō)的(de)會計師的(de)業務。伊梅爾特最近被換掉了(le)，隻做(zuò)了(le)16年。爲什(shén)麽被換掉？外界認爲伊梅爾特沒有跟上數字化(huà)、互聯網經濟時(shí)代，雖然他(tā)一直非常努力地去跟，但他(tā)沒有跟上這(zhè)個(gè)時(shí)代，GE的(de)市值、股票(piào)都很一般。
評價有很多(duō)标準，包括學習(xí)、激情、團隊、創新、敬業、廉潔……每個(gè)人(rén)都會說出不同的(de)東西。
兩個(gè)作用(yòng)：第一，選人(rén)時(shí)有一定依據。每個(gè)标準都可(kě)以打分(fēn)，比如是否誠信、是否有擔當，從1分(fēn)到10分(fēn)打分(fēn)，如果大(dà)家都是這(zhè)個(gè)看法，就有一定的(de)準确性在裏面。第二，如果不斷推動這(zhè)些标準，讓大(dà)家覺得(de)這(zhè)個(gè)标準是企業追求的(de)、推崇的(de)，那麽大(dà)部分(fēn)人(rén)就會去效仿、學習(xí)，這(zhè)個(gè)标準慢(màn)慢(màn)就會起到作用(yòng)。我認爲企業經理(lǐ)人(rén)70%是天生，30%是培養出來(lái)的(de)。隻有他(tā)的(de)性格、特點裏面有這(zhè)些特質的(de)人(rén)，才能被培養出來(lái)。對(duì)我來(lái)說，最難的(de)是把管理(lǐ)者換掉，任命的(de)時(shí)候要談話(huà)，換掉要說對(duì)不起，我比他(tā)還(hái)難受。當所有理(lǐ)念性、政策性、宏觀性東西有了(le)以後，對(duì)人(rén)的(de)判斷變成了(le)最難、風險最大(dà)、收益也(yě)最大(dà)的(de)事情。标準分(fēn)思想素質的(de)标準和(hé)工作能力的(de)标準，這(zhè)個(gè)單子可(kě)以列得(de)非常長(cháng)。企業需要有意識地去修正、完善、使用(yòng)、推動這(zhè)個(gè)标準，這(zhè)和(hé)執行戰略密切相關。談到标準，我以前寫了(le)一篇文章(zhāng)《你行嗎？》，這(zhè)裏面寫了(le)134個(gè)問題，什(shén)麽人(rén)可(kě)以當經理(lǐ)？什(shén)麽人(rén)有資格做(zuò)總經理(lǐ)？當時(shí)在公司裏引起了(le)討(tǎo)論。
2.你總覺得(de)眼前的(de)一切不夠好，你想改變它嗎？3.你心裏總有一團不滅的(de)火要創建業務發展公司嗎？4.你不斷愛(ài)觀察愛(ài)學習(xí)愛(ài)研究對(duì)周圍的(de)事物(wù)有不斷深刻的(de)認識嗎？
如果不能以自嘲的(de)方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和(hé)你的(de)同事說：“兄弟(dì)，這(zhè)事你做(zuò)得(de)不錯，是那天我做(zuò)錯了(le)，你幹得(de)比我說得(de)好。”這(zhè)樣大(dà)家才能有一個(gè)繼續工作的(de)氛圍。隻有具備這(zhè)些素質後，才可(kě)以嘗試去做(zuò)企業經理(lǐ)，否則不可(kě)能在長(cháng)久、持續的(de)競争中讓團隊保持激情。2.經理(lǐ)人(rén)的(de)5個(gè)層次企業的(de)經理(lǐ)人(rén)有五種類型。守業型的(de)經理(lǐ)喜歡管大(dà)公司，好像他(tā)天生就是當官的(de)料，來(lái)了(le)之後基本能穩住。
他(tā)也(yě)能做(zuò)好職責，早九晚五，對(duì)人(rén)不錯，不貪污不腐敗，什(shén)麽會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了(le)。但是守住就是落後，因爲别人(rén)進步了(le)，市場(chǎng)進步了(le)。
有的(de)經理(lǐ)人(rén)在内部搞管理(lǐ)改革改善，提升效率。
比如成本降低、出門記得(de)關燈、吃(chī)飯便宜點、原料采購(gòu)便宜點、産量提高(gāo)、銷售費用(yòng)等等這(zhè)些他(tā)都管，這(zhè)是效率型的(de)。
這(zhè)也(yě)算(suàn)不錯的(de)經理(lǐ)了(le)。有的(de)經理(lǐ)人(rén)建了(le)新的(de)工廠，當然也(yě)可(kě)能建錯了(le)，但是最起碼有發展的(de)欲望。經理(lǐ)人(rén)必須要有發展欲望，必須要競争市場(chǎng)份額。
他(tā)說，“你看競争對(duì)手那誰誰誰，又提高(gāo)産量了(le)，又投資了(le)，人(rén)家又建新廠了(le)，我們必須得(de)建，我們不建就落後了(le)。”
這(zhè)就屬于擴展型的(de)經理(lǐ)人(rén)，沒有真正對(duì)行業提升革命性的(de)轉變，但是他(tā)也(yě)在發展。還(hái)有一種經理(lǐ)人(rén)會研究戰略轉型，特别是通(tōng)過創新技術和(hé)行業轉型來(lái)發展公司，不斷有新的(de)主意出來(lái)。
我們要進入什(shén)麽新行業？行業裏面怎麽轉型？要用(yòng)到什(shén)麽新技術？商業模式能不能調整？是不是可(kě)以跟上社會、經濟發展的(de)步伐？
當然不是隻做(zuò)這(zhè)個(gè)，下(xià)面的(de)工作也(yě)是要做(zuò)，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這(zhè)種經理(lǐ)人(rén)眼中，不會做(zuò)重複建設，不會打價格戰，一定有新的(de)創新的(de)東西出來(lái)，這(zhè)是非常難得(de)的(de)經理(lǐ)。最後一種經理(lǐ)人(rén)可(kě)以發展組織。不光(guāng)自己幹，全組織都在幹，全組織變成一個(gè)學習(xí)型、創新型、可(kě)持續發展的(de)組織，他(tā)在或不在都可(kě)以。組織本身從精神理(lǐ)念發展到業務專長(cháng)的(de)發展都非常完善，這(zhè)是更少見的(de)經理(lǐ)人(rén)。這(zhè)就是經理(lǐ)人(rén)的(de)五個(gè)層次，越高(gāo)層次的(de)經理(lǐ)人(rén)會對(duì)企業進步帶來(lái)越大(dà)的(de)推動作用(yòng)。
