我經常聽(tīng)到這(zhè)樣的(de)故事：員(yuán)工在一個(gè)以結果定薪酬的(de)公司工作了(le)幾年後，就會總結出一個(gè)“成功”秘訣：要成功，你貢獻多(duō)少并不重要，重要的(de)是你如何通(tōng)過設立目标來(lái)讓你看起來(lái)有貢獻。
有的(de)員(yuán)工是這(zhè)樣說的(de) “剛加入公司時(shí)，我設定了(le)非常激進和(hé)有挑戰的(de)目标，并且非常努力地實現這(zhè)些目标。後來(lái)我發現，我這(zhè)種設立有挑戰目标的(de)做(zuò)法，不僅沒能有效提高(gāo)我的(de)獎金，反而使我因爲有些目标沒有達成而失去了(le)獎金。我現在學精了(le)，我用(yòng)‘縮标’的(de)方法将能100%達成的(de)目标設立成60%的(de)目标，快(kuài)速完成它們，并将節省的(de)時(shí)間花在自己的(de)事情上。這(zhè)樣調整的(de)結果是我開心，我的(de)經理(lǐ)也(yě)開心（因爲他(tā)可(kě)以向上報喜），我每次都能得(de)到我的(de)獎金。”
說實話(huà)，我們在職業生涯的(de)某個(gè)階都會聽(tīng)到類似樓上提到的(de)故事。當你的(de)公司根據目标的(de)完成情況來(lái)評估績效和(hé)發放獎金時(shí)，就會發生樓上那種“激勵的(de)不如被激勵的(de)精”的(de)情況。
你是否陷入了(le)
“激勵陷阱”？
在做(zuò)企業咨詢時(shí)，經常聽(tīng)到的(de)幾個(gè)高(gāo)頻(pín)問題：
我們每一位員(yuán)工、部門和(hé)公司都超額完成了(le)KPI，但是獎金還(hái)是不夠發，這(zhè)是爲什(shén)麽？
如何設立KPI？是由上而下(xià)還(hái)是由下(xià)而上？
用(yòng)什(shén)麽考核工具？
我告訴他(tā)們，我在華爾街(jiē)投行工作的(de)幾十年時(shí)間裏，幾乎沒怎麽討(tǎo)論過每個(gè)年度如何考核員(yuán)工，如何激勵員(yuán)工，以及如何設立每一個(gè)人(rén)的(de)KPI之類的(de)問題。他(tā)們又會問，那沒有KPI如何考核員(yuán)工？該如何管理(lǐ)員(yuán)工？如何發放獎金？
常見的(de)出井方案之一就是嘗試轉換激勵理(lǐ)念，而不是來(lái)回嘗試各種激勵方法和(hé)工具。比如，從KPI考核轉到OKR考核等。OKR是一個(gè)很好的(de)項目管理(lǐ)工具，本意不是一個(gè)激勵工具。它起源于英特爾，成長(cháng)在谷歌(gē)，繁茂在其他(tā)頭部科技公司，如微軟等。它的(de)特點符合以快(kuài)速叠代爲特征的(de)科技公司來(lái)使用(yòng)。
拯救OKR：
讓OKR考核結果
跟員(yuán)工的(de)獎金脫鈎
OKR跟KPI一樣都屬于目标管理(lǐ)工具，正确的(de)使用(yòng)可(kě)以提升員(yuán)工的(de)生産力。
谷歌(gē)用(yòng)它來(lái)管理(lǐ)有挑戰、有抱負的(de)目标，從1999年的(de)40人(rén)發展到後來(lái)的(de)100,000+人(rén)。直到現在OKR+360仍然是谷歌(gē)的(de)全面績效管理(lǐ)框架，唯一調整的(de)是将OKR審核從季度審核改成了(le)半年審核，目的(de)是節省員(yuán)工OKR的(de)行政管理(lǐ)時(shí)間。
自從上世紀五十年代管理(lǐ)大(dà)師彼得(de)·德魯克在他(tā)的(de)《管理(lǐ)的(de)實踐》一書(shū)中提出了(le)MBO的(de)管理(lǐ)概念，MBO就成爲全球500強企業每年必做(zuò)的(de)一件事頭等大(dà)事。
企業每年給他(tā)們的(de)管理(lǐ)者設立工作目标，設立目标的(de)頻(pín)率有的(de)企業每季度一次，有的(de)企業每年一次，有的(de)企業每兩年一次，有的(de)企業還(hái)會将目标跟員(yuán)工的(de)薪酬直接挂鈎。
無論做(zuò)法如何相同或不同，基本的(de)共識是，公司會将目标管理(lǐ)用(yòng)于兩個(gè)主要目的(de)：
激勵員(yuán)工，提升效率和(hé)生産力
評估績效，發放薪酬和(hé)獎勵
所以也(yě)難怪了(le)，當OKR這(zhè)個(gè)目标管理(lǐ)工具從2015年引入中國的(de)企業後，許多(duō)公司幾乎清一色地想将它代替開始失寵的(de)KPI或其他(tā)考核工具，并用(yòng)這(zhè)個(gè)目标管理(lǐ)工具用(yòng)來(lái)評估和(hé)決定員(yuán)工的(de)薪酬（上面提到的(de)第二個(gè)目的(de)）。
但是，這(zhè)樣做(zuò)對(duì)OKR這(zhè)個(gè)目标管理(lǐ)工具來(lái)說不太公平，爲什(shén)麽會出現這(zhè)種情況？我們應該如何做(zuò)才是用(yòng)好了(le)OKR？或者說拯救OKR？
OKR結果與獎金挂鈎
會産生什(shén)麽問題？
OKR是一個(gè)好的(de)目标和(hé)過程管理(lǐ)工具，但是如果用(yòng)它來(lái)決定發放獎金的(de)多(duō)少，就會導緻上面故事裏提到的(de)人(rén)爲低目标（low targets）高(gāo)成就（high achievement）的(de)結果。因爲你給員(yuán)工提供了(le)一個(gè)獲得(de)獎金的(de)簡單邏輯：獎金=目标達成率。
看到這(zhè)樣的(de)結果，你可(kě)能會想，這(zhè)是否真是我的(de)企業想要的(de)OKR激勵文化(huà)？我們可(kě)以從上面故事中所描述的(de)場(chǎng)景總結出3個(gè)主要問題。
問題1——低目标
OKR的(de)本意是将公司的(de)目标、團隊的(de)目标和(hé)個(gè)人(rén)的(de)目标（如有）設計爲有挑戰的(de)目标，然後鼓勵團隊尋求創造性的(de)解決方案，來(lái)實現這(zhè)些有挑戰的(de)目标。這(zhè)才是OKR目标管理(lǐ)法的(de)本意。
由于目标極具挑戰性，大(dà)多(duō)數時(shí)候，團隊成員(yuán)也(yě)許隻能完成70%-80%的(de)目标，但是對(duì)于有挑戰性的(de)目标，這(zhè)個(gè)結果是可(kě)以接受的(de)。但是如果他(tā)們因此受到獎金上的(de)懲罰，那麽下(xià)次他(tā)們就會設定較低的(de)目标，以降低風險。
後果就是，你最終也(yě)會收到團隊月(yuè)度或季度的(de)OKR，但那些都是一些微不足道的(de)、沒有挑戰性的(de)OKR任務列表，因爲此時(shí)每個(gè)人(rén)心目想的(de)是如何用(yòng)它們來(lái)獲得(de)他(tā)們的(de)薪水(shuǐ)和(hé)獎金，而不是拼命完成挑戰的(de)目标。
問題2——誇大(dà)的(de)成就
由于問題1的(de)原因，團隊成員(yuán)開始降低目标，但是他(tā)們仍然需要展示自己是高(gāo)成就者，并證明(míng)他(tā)們對(duì)組織的(de)貢獻是合理(lǐ)的(de)，這(zhè)樣的(de)團隊會誇大(dà)他(tā)們對(duì)組織的(de)貢獻。對(duì)于玩這(zhè)種遊戲的(de)人(rén)來(lái)說，這(zhè)種誇大(dà)其詞的(de)做(zuò)法是挺消耗精力的(de)，導緻他(tā)們開始不專心于更重要的(de)工作。
問題 3——低協作性
如果管理(lǐ)者僅根據實現目标的(de)百分(fēn)比來(lái)評估員(yuán)工和(hé)發放獎金時(shí)，員(yuán)工就沒有動力來(lái)幫助其他(tā)團隊成員(yuán)或團隊，因爲這(zhè)會被認爲分(fēn)散了(le)專注力，而且協助他(tā)人(rén)的(de)行爲也(yě)不會帶來(lái)更多(duō)的(de)獎金，所以獎金=目标達成率這(zhè)種方法的(de)後果就是造就了(le)個(gè)人(rén)英雄主義的(de)企業文化(huà)。這(zhè)是挺可(kě)怕的(de)一個(gè)結果。
如何避免上面提到
的(de)三個(gè)問題？
如何讓未使用(yòng)OKR工具的(de)公司避免上面的(de)問題或讓已經使用(yòng)OKR工具的(de)公司糾正上面提到的(de)問題，我們這(zhè)裏可(kě)以提供一些小的(de)提示供參考。
提示 1
将OKR審核周期與績效評估兩個(gè)進程分(fēn)開
與其将 OKR 審核和(hé)員(yuán)工績效評估緊密耦合，不如将它們盡可(kě)能地分(fēn)開。OKR周期和(hé)薪酬審查周期應該有不同的(de)節奏。谷歌(gē)前負責員(yuán)工管理(lǐ)的(de)副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他(tā)的(de)書(shū)《Work Rules工作規則》建議(yì)，在 OKR 審核和(hé)績效考核之間至少間隔 1 個(gè)月(yuè)。通(tōng)過創造這(zhè)種差距，你可(kě)以讓你的(de)員(yuán)工在OKR會議(yì)期間專注于發展、貢獻和(hé)協作，消除對(duì)薪水(shuǐ)和(hé)地位的(de)擔憂。
有的(de)企業不會将兩個(gè)進程嚴格分(fēn)割，但是會非常明(míng)确讓員(yuán)工知道，他(tā)們的(de)薪酬是跟公司的(de)業績、團隊的(de)業績和(hé)個(gè)人(rén)的(de)能力挂鈎，而不是跟個(gè)人(rén)績效目标的(de)達成率直接挂鈎。這(zhè)樣也(yě)會在心理(lǐ)和(hé)行爲上讓員(yuán)工更多(duō)地專注公司業務、團隊合作、客戶價值和(hé)個(gè)人(rén)能力的(de)提升。
提示 2
把 OKR 作爲績效評估的(de)輸入之一而不是全部
當然，有時(shí)候也(yě)很難将 OKR 審核與績效評估完全分(fēn)開。我們認爲，在員(yuán)工績效考核期間，你也(yě)應該考慮 OKR的(de)達成情況（前提是這(zhè)些OKR是有抱負和(hé)挑戰的(de)），但是僅将其作爲績效評估的(de)來(lái)源之一，而不是主要來(lái)源。在評估 OKR 達成的(de)分(fēn)數時(shí)，請考慮許多(duō)其他(tā)因素：
目标達成的(de)困難程度
目标的(de)重要程度
他(tā)的(de)行爲對(duì)團隊和(hé)組織有什(shén)麽影(yǐng)響
提示3
接受績效評估是主觀的(de)事實
當我們将OKR跟績效評估和(hé)獎金分(fēn)開時(shí)，我們聽(tīng)到的(de)常見抱怨之一是如何保證績效評估的(de)客觀性。
在紙面上，諸如“獎金是（底薪基數*實現目标的(de)百分(fēn)比）的(de)函數”等公式可(kě)能看起來(lái)很客觀，但實際上并非如此，這(zhè)取決于對(duì)原始目标難度的(de)主觀定義，這(zhè)樣的(de)公式還(hái)取決于員(yuán)工降低他(tā)們的(de)目标的(de)談判能力。
總體而言，創建100%客觀的(de)績效評估流程幾乎是不可(kě)能的(de)，它總是高(gāo)度主觀的(de)，有時(shí)候我們也(yě)隻能接受這(zhè)個(gè)事實。
提示 4
避免使用(yòng)獎金公式
高(gāo)度公式化(huà)的(de)獎金發放方式，就是以一種看起來(lái)公平的(de)方式制造出實際上的(de)不公平。
