中國民營企業經營環境正經曆改革開放以來(lái)最大(dà)之變局，外部環境中美(měi)貿易戰、新冠疫情等因素抑制了(le)市場(chǎng)的(de)高(gāo)速增長(cháng)，中國2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場(chǎng)增速放緩的(de)同時(shí)，疊加新興企業商業模式颠覆式創新、知識型員(yuán)工比重大(dà)幅增加等因素，似乎企業随時(shí)遊走在破敗的(de)邊緣，迷茫充斥著(zhe)企業家群體。失敗的(de)企業各有原因，成功的(de)企業都有著(zhe)共同的(de)特性，在這(zhè)個(gè)艱難的(de)階段，依舊(jiù)有衆多(duō)一流企業脫穎而出，持續發育自身能力的(de)同時(shí)逆勢增長(cháng)。通(tōng)過對(duì)衆多(duō)輔導過的(de)細分(fēn)領域頭部企業成功經驗的(de)總結與提煉，這(zhè)類企業存在兩個(gè)比較典型的(de)特征：第一，解決了(le)思想統一問題！通(tōng)過企業頂層設計，明(míng)确了(le)長(cháng)期發展的(de)願景及其之下(xià)判斷是非功過的(de)原則體系，将組織與員(yuán)工凝聚成一個(gè)共創、共享、共有的(de)共同體；第二，解決了(le)利益統一問題！通(tōng)過企業價值鏈的(de)塑造，形成了(le)全力創造價值、科學評價價值、合理(lǐ)分(fēn)配價值的(de)正循環，有效的(de)激發了(le)人(rén)才活力。華爲更是将其寫入其《基本法》中，并将對(duì)知識工作者的(de)管理(lǐ)抽象出來(lái)形成所謂的(de)“知本主義”。

這(zhè)裏，我們著(zhe)重探討(tǎo)如何構築企業價值鏈活動，通(tōng)過利益機制的(de)重塑真正形成利益共同體、事業共同體、命運共同體。

價值鏈是企業生存與發展的(de)關鍵

價值創造是企業思考問題的(de)原點，企業持續打勝仗是個(gè)人(rén)成功的(de)前提。如果增長(cháng)陷入停滞，那麽企業與個(gè)人(rén)之間必将陷入零和(hé)博弈！華爲在2002年第一次發生業績下(xià)滑時(shí)，内部也(yě)産生了(le)較大(dà)的(de)動蕩。企業無法完成價值創造，那麽個(gè)人(rén)的(de)晉升、利益分(fēn)配等機制都會失效，企業發展與人(rén)才激活也(yě)無從談起。完整的(de)價值鏈活動實際上要回答(dá)三個(gè)問題：第一，價值如何創造，也(yě)就是做(zuò)蛋糕的(de)問題，我們到底怎麽把蛋糕做(zuò)大(dà)，把企業做(zuò)大(dà)，大(dà)家才有利潤可(kě)分(fēn)，有利可(kě)圖。第二，價值評價，也(yě)就是切蛋糕，我們創造的(de)價值如何去分(fēn)配。第三，也(yě)就是價值分(fēn)配的(de)問題，分(fēn)蛋糕的(de)問題，切出來(lái)的(de)蛋糕是否能準确的(de)分(fēn)配到每一個(gè)人(rén)的(de)手裏。

圖1：企業價值鏈

向市場(chǎng)要業績——企業價值創造

1.對(duì)價值進行精準的(de)定義

價值創造首先要定義什(shén)麽是價值。爲公司帶來(lái)營收的(de)增長(cháng)就叫創造價值嗎？利潤上的(de)增長(cháng)就是創造價值嗎？如何按此定義可(kě)能會帶來(lái)犧牲長(cháng)期利益換取短期利益殺雞取卵的(de)惡果。故此，定義清楚價值是我們要回答(dá)的(de)第一個(gè)命題。定義價值實際上是完成企業事業理(lǐ)論構建的(de)過程，既明(míng)确企業的(de)使命、願景、價值觀、戰略、商業模式等，核心是回答(dá)清楚企業在整個(gè)産業鏈上處于什(shén)麽樣的(de)位置，我們與利益相關者之間的(de)關系與交易方式，這(zhè)決定了(le)我們怎麽定義企業價值。以京東來(lái)說，雖然同爲電商企業，但京東與阿裏的(de)發展邏輯截然不同，過去京東一直在積極構建其倉儲物(wù)流體系，包括近幾年也(yě)在航空領域發展了(le)自己航線，我們通(tōng)過它的(de)财務報表可(kě)以發現，早期京東的(de)現金流一直是比較充沛的(de)，但淨利潤卻多(duō)年呈現虧損狀态，如果從傳統的(de)營業收入、淨利潤、投資收益率等指标去衡量京東，顯然無法稱其爲一流企業。

如何理(lǐ)解企業的(de)商業模式呢(ne)？這(zhè)裏我們通(tōng)過魏炜、朱武祥先生《商業模式的(de)經濟解釋》中所提出的(de)理(lǐ)論來(lái)說明(míng)，商業模式回答(dá)的(de)第一個(gè)命題就是企業定位問題，即與其他(tā)的(de)企業有何不同，企業能夠在産業鏈上存活是因爲尋找到一個(gè)獨特的(de)定位。第二個(gè)問題是，這(zhè)個(gè)定位下(xià)業務系統如何設計，業務系統的(de)本質是企業與産業鏈上的(de)利益相關方交易内容、交易方式、交易結構等問題，看似領域相同的(de)企業其業務系統可(kě)能大(dà)爲不同。以蘋果公司爲例，我們使用(yòng)蘋果手機會發現上面有很多(duō)付費的(de)服務，如APP、遊戲、音(yīn)樂(yuè)等，其實這(zhè)些産品與服務并不是由蘋果一個(gè)公司提供，蘋果隻是提供了(le)一個(gè)開放的(de)數字化(huà)平台與接口，從研發環節上講，蘋果納入了(le)很多(duō)外部的(de)優質資源，通(tōng)過開放端口有效吸納外部人(rén)才解決了(le)研發的(de)問題；而有的(de)企業可(kě)能是在研發端進行自主研發，每一個(gè)企業在業務系統上都會有所差異。商業模式回答(dá)的(de)第三個(gè)問題就是關鍵資源與關鍵能力，以上述提到的(de)京東來(lái)講，倉儲物(wù)流體系的(de)管理(lǐ)能力成爲其構築護城(chéng)河(hé)的(de)關鍵能力之一，另外，其重倉模式下(xià)對(duì)現金流的(de)極高(gāo)要求使得(de)财務管理(lǐ)能力也(yě)是關鍵能力之一，這(zhè)與同爲巨頭的(de)阿裏截然不同。商業模式回答(dá)的(de)第四個(gè)問題就是盈利模式，在産品時(shí)代，盈利模式通(tōng)常比較簡單，通(tōng)過出售産品獲得(de)産品售價和(hé)成本之間的(de)差額。在互聯網時(shí)代就會愈加複雜(zá)，以微信爲例，大(dà)家都在免費使用(yòng)，那騰訊通(tōng)過什(shén)麽方式賺錢呢(ne)？微信作爲一個(gè)免費的(de)入口，在我們進入這(zhè)微信這(zhè)個(gè)入口之後的(de)廣告、金融服務、遊戲等系列環節成爲盈利的(de)主要方式。商業模式的(de)第五個(gè)問題就是現金流結構，以前幾年我們熟知的(de)小黃(huáng)車爲例，其本質是金融企業，這(zhè)一類企業盈利的(de)方式并不是憑借租車，因爲租車顯然無法覆蓋他(tā)的(de)成本，而是通(tōng)過充會員(yuán)等方式在平台上的(de)沉澱資金的(de)應用(yòng)獲利，本質上是一個(gè)金融企業。商業模式的(de)最後一個(gè)問題是企業價值，企業價值就是通(tōng)過什(shén)麽樣的(de)方式進行變現，對(duì)于很多(duō)未上市企業來(lái)說，即可(kě)分(fēn)配利潤的(de)支取，對(duì)上市企業則有很諸多(duō)方式，這(zhè)裏不再一一闡述。

百果園爲什(shén)麽這(zhè)些年比較火？它解決了(le)水(shuǐ)果連鎖行業此前一直無法解決的(de)核心問題——農産品的(de)标準化(huà)。今天我們去超市買一個(gè)蘋果可(kě)能覺得(de)很好吃(chī)，但是明(míng)天再去則不一定能夠保持今天的(de)口感，因爲農産品不像手機、電腦(nǎo)這(zhè)樣的(de)産品是非标品。那麽百果園如何解決這(zhè)一問題？它在客戶的(de)心智空間謀得(de)“好吃(chī)的(de)水(shuǐ)果”這(zhè)一定位，隻要在百果園買的(de)，都是品質有保障的(de)，味道和(hé)口感都是優良的(de)，它謀得(de)了(le)這(zhè)樣一個(gè)差異化(huà)的(de)定位後，對(duì)它的(de)業務系統提出一個(gè)比較大(dà)的(de)挑戰——解決标準化(huà)問題。百果園首先把在前端面向客戶的(de)産品分(fēn)級、分(fēn)類，A級是什(shén)麽标準，B級是什(shén)麽标準，每一級對(duì)應不同的(de)價格，這(zhè)樣把農産品做(zuò)成标品，解決了(le)規模化(huà)複制的(de)難題。我們都知道影(yǐng)響農産品品質最大(dà)的(de)是種植環節，如何保證這(zhè)一批蘋果和(hé)下(xià)一批蘋果的(de)口感是相同的(de)，那對(duì)于選種、澆灌等一系列動作就要标準化(huà)。百果園請了(le)一批台灣的(de)農業專家，從産品的(de)種植、加工、運輸、存儲、銷售等一系列的(de)環節來(lái)設定标準。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，百果園把整個(gè)産業鏈打通(tōng)了(le)，不再是一家簡單的(de)水(shuǐ)果連鎖企業，而是構建一整套産業生态，實現從前端的(de)種植到後端的(de)銷售的(de)全鏈條管理(lǐ)。百果園商業模式的(de)成功的(de)關鍵是搶占了(le)“好吃(chī)的(de)水(shuǐ)果”這(zhè)一獨特的(de)心智空間，并從好吃(chī)的(de)水(shuǐ)果的(de)“标準”制定，打通(tōng)了(le)産品、産業鏈、産業生态，形成了(le)競争對(duì)手難以模仿的(de)能力系統。

2.對(duì)企業家最大(dà)的(de)挑戰——如何肯定“員(yuán)工”價值創造

價值創造的(de)第二個(gè)問題是對(duì)價值創造要素的(de)思考，誰創造了(le)企業的(de)價值，在完成商業模式的(de)設計後，誰在這(zhè)個(gè)商業模式裏創造了(le)更多(duō)的(de)價值呢(ne)？什(shén)麽是價值創造的(de)主要要素呢(ne)？爲什(shén)麽這(zhè)個(gè)問題至關重要，實際上對(duì)價值創造要素的(de)思考決定了(le)企業剩餘價值的(de)分(fēn)配。我們經常聽(tīng)到“血汗工廠”富士康，我們不考慮倫理(lǐ)道德的(de)因素，富智康的(de)利益分(fēn)配機制根源在于其商業模式——就是傳統的(de)制造業，核心是制造環節。在這(zhè)樣的(de)商業模式之下(xià)，其核心資源和(hé)能力不是知識型員(yuán)工，是資本！用(yòng)以采購(gòu)核心生産的(de)大(dà)型設備的(de)資本！因此提供資本的(de)要素主體就是企業價值分(fēn)配的(de)核心要素主體。所以我們看到，富士康會做(zuò)股權激勵麽？很少，因爲他(tā)把所有的(de)利潤都留給了(le)他(tā)的(de)股東，股東就是資本的(de)主要提供者，是在這(zhè)個(gè)商業模式中主要的(de)價值創造要素。

而對(duì)于華爲來(lái)說則不同，作爲一家高(gāo)科技企業價值創造要素是凝聚知識的(de)知識型群體。華爲能不能在通(tōng)信行業，在5G取得(de)領先的(de)地位不是因爲有多(duō)少錢，采購(gòu)了(le)多(duō)少昂貴的(de)設備，而是能否具備一批優質的(de)高(gāo)素質人(rén)才。這(zhè)些對(duì)企業創造價值要素的(de)主體就會對(duì)分(fēn)配提出訴求，企業的(de)價值是由我來(lái)創造的(de)，我勢必要參與企業的(de)決策和(hé)價值分(fēn)享過程。那麽如何将剩餘利潤、在資本市場(chǎng)的(de)增值反饋給員(yuán)工呢(ne)？華爲很早就開始做(zuò)股權激勵，從90年開始就實行股權激勵。當然，起初華爲做(zuò)股權激勵比較簡單，沒有增值權隻有分(fēn)紅權。到2001年左右，華爲國際化(huà)擴張過程中在股權激勵上做(zuò)了(le)規範。到2008年公司爲解決老員(yuán)工躺赢、勞動所得(de)與資本所得(de)不合理(lǐ)等問題， 進一步提出飽和(hé)配股，即股權分(fēn)配與職級挂鈎，每個(gè)職級有配股上限。到2013年的(de)時(shí)候又遇到了(le)新問題，華爲發展太快(kuài)，股份越來(lái)越少，股價越來(lái)越高(gāo)，新員(yuán)工買不起，這(zhè)時(shí)華爲提出時(shí)間單元計劃TUP。

3.績效管理(lǐ)的(de)本質——管理(lǐ)“價值創造”

價值創造的(de)最後一個(gè)問題就是如何創造價值？主要包含三個(gè)層面的(de)問題：第一個(gè)是公司的(de)戰略管理(lǐ)系統。所構想的(de)商業模式能否落地，就需要對(duì)市場(chǎng)進行洞察，華爲的(de)“五看三定”背後既是對(duì)市場(chǎng)的(de)機會、業績差距等進行分(fēn)析，判斷企業是否有機會切入這(zhè)個(gè)市場(chǎng)，其戰略意圖如何，最終落到業務設計形成企業的(de)戰略規劃，并通(tōng)過戰略解碼形成具體的(de)硬仗，這(zhè)個(gè)硬仗之下(xià)人(rén)才、組織、文化(huà)一系列的(de)體系建設就有了(le)導向，這(zhè)個(gè)導向就形成了(le)公司今年要做(zuò)的(de)幾件大(dà)事，并通(tōng)過組織績效管理(lǐ)拆分(fēn)到部門、中心分(fēn)，部門的(de)任務進一步再拆分(fēn)就拆到每一個(gè)人(rén)身上。通(tōng)過這(zhè)樣方式解決了(le)從大(dà)的(de)商業模式的(de)設想到小的(de)行動。

構建立體的(de)評價體系

1.企業要構建立體的(de)評價體系

解決創造價值問題之後怎麽去評價，這(zhè)個(gè)過程中，誰做(zuò)的(de)多(duō)，誰的(de)貢獻大(dà)？我們需要對(duì)價值創造要素進行思考，有些主體提供知識，有些主體提供資本，有些人(rén)是普通(tōng)的(de)勞動者，這(zhè)就需要我們構建立體的(de)評價體系。價值評價體系主要包括四個(gè)方面：第一，職位價值（背後是責任與風險的(de)承諾）的(de)評價，主要面向管理(lǐ)幹部，決定了(le)承擔的(de)責任到底有多(duō)大(dà)；第二，對(duì)能力的(de)評價，企業建立人(rén)才發展通(tōng)道後，進一步開發人(rén)才标準即任職資格标準，有了(le)标準通(tōng)過人(rén)才的(de)盤點就可(kě)以區(qū)分(fēn)什(shén)麽樣的(de)員(yuán)工是初級，哪些人(rén)是中級；第三，績效的(de)評價，将一名銷售放在經濟高(gāo)度發達的(de)地區(qū)還(hái)是放在偏遠(yuǎn)的(de)西藏、新疆這(zhè)樣相對(duì)落後地區(qū)，他(tā)能實現的(de)績效水(shuǐ)平顯然是不一樣的(de)。那我們怎麽解決績效評價的(de)問題，就需要對(duì)績效目标進行科學設定并通(tōng)過過程的(de)管理(lǐ)、結果的(de)反饋等有效控制；最後就是文化(huà)價值觀的(de)評價，可(kě)能很多(duō)人(rén)會覺得(de)價值觀是比較虛的(de)，那什(shén)麽是價值觀？價值觀就是在一個(gè)企業裏我們怎麽看待事物(wù)，處理(lǐ)問題、矛盾的(de)原則，這(zhè)種對(duì)标準理(lǐ)解的(de)差異是企業之間最大(dà)的(de)差異。

圖2：價值評價體系

2.如何構建科學合理(lǐ)的(de)評價體系

第一是職位評價體系。目前有很多(duō)較爲成熟的(de)職位價值評估工具，具體操作是将企業裏的(de)所有職位進行評價，例如，副總裁、總裁、部長(cháng)、副部長(cháng)等，有了(le)評價之後人(rén)在職位上就會有一個(gè)基礎的(de)範圍。

第二是能力評價體系。如何評價一個(gè)人(rén)的(de)能力，一般通(tōng)過四個(gè)方面，即經驗成果、能力、知識和(hé)行爲标準對(duì)人(rén)的(de)能力進行有效評價，所謂盤點就是把人(rén)與标準進行比較。

第三是績效評價體系。很多(duō)企業做(zuò)績效評價不理(lǐ)想，其原因在于關注的(de)都是績效管理(lǐ)中的(de)考核評價，本質上是事後管理(lǐ)，但作爲管理(lǐ)者來(lái)說，績效管理(lǐ)的(de)過程更爲重要，下(xià)目标的(de)時(shí)候要跟員(yuán)工溝通(tōng)當月(yuè)目标是什(shén)麽，可(kě)能遇到的(de)障礙，需要提供的(de)資源支持和(hé)幫助是什(shén)麽。在過程中也(yě)不是放任員(yuán)工自己去開展相關工作，過程中的(de)監控、糾偏尤爲重要。然後才是我們說的(de)評價環節，這(zhè)個(gè)月(yuè)結束了(le)對(duì)績效達成情況進行評價。績效評價要把一個(gè)人(rén)考“活”，而不是考死，每個(gè)月(yuè)情況是多(duō)變的(de)，員(yuán)工應該被評價爲A還(hái)是B，一方面應該跟标準、目标去比較，另一方面對(duì)員(yuán)工最終創造的(de)價值進行溝通(tōng)和(hé)衡量。績效評價不能簡單通(tōng)過指标一個(gè)方式來(lái)解決，要對(duì)評價的(de)過程進行溝通(tōng)、協調、确認。第四是價值觀體系。評價員(yuán)工是否真正符合公司的(de)價值觀。拿華爲來(lái)說，員(yuán)工會分(fēn)爲幾類：不合格者即紅線以下(xià)那麽就要被警告甚至淘汰；早九晚五的(de)普通(tōng)勞動者；服從公司要求的(de)奮鬥者；公司文化(huà)價值觀引領的(de)超級奮鬥者。

合理(lǐ)的(de)分(fēn)配利益

1.“分(fēn)利”分(fēn)的(de)到底是什(shén)麽

價值分(fēn)配首先要想清楚公司可(kě)以分(fēn)配的(de)價值有哪些？很多(duō)企業分(fēn)配價值都是從獎金、短期薪酬等角度去思考，從一個(gè)企業的(de)綜合資源來(lái)看，可(kě)分(fēn)配的(de)範圍非常廣，将價值分(fēn)配的(de)内容抽象的(de)可(kě)分(fēn)爲：分(fēn)權、分(fēn)名、分(fēn)利。分(fēn)權可(kě)以理(lǐ)解爲，工作也(yě)是一種激勵。在互聯網行業，員(yuán)工的(de)成長(cháng)速度非常快(kuài)，本科生畢業兩三年管理(lǐ)著(zhe)一個(gè)小部門小團隊，這(zhè)種快(kuài)速的(de)自我成長(cháng)與價值實現相較于金錢有著(zhe)更好的(de)激勵效果。第二，分(fēn)名，即榮譽激勵。對(duì)績效的(de)要求，對(duì)價值觀的(de)要求，很多(duō)人(rén)是超出預期的(de)，對(duì)于超出的(de)預期不一定要通(tōng)過分(fēn)錢這(zhè)種方式。像華爲如藍血十傑等，通(tōng)過榮譽來(lái)解決這(zhè)樣的(de)問題。最後就是怎麽分(fēn)利，怎麽分(fēn)工資、分(fēn)福利、分(fēn)獎金。

圖3：價值分(fēn)配體系

2.短期薪酬的(de)分(fēn)配

短期薪酬主要與員(yuán)工所在崗位的(de)責任和(hé)員(yuán)工能力相關，職位評價和(hé)能力評價決定了(le)短期薪酬。這(zhè)要求企業要将人(rén)才标準和(hé)薪酬放在一個(gè)體系去思考。當一個(gè)員(yuán)工進入公司，通(tōng)過崗位、通(tōng)過能力進行評價，不管是工程師、經理(lǐ)還(hái)是副總裁都會對(duì)應一個(gè)範圍，這(zhè)就是通(tōng)常說的(de)以崗定級、以級定薪。當完成盤點之後，我們就知道如果這(zhè)樣一個(gè)人(rén)是三級工程師，三級工程師的(de)職級可(kě)能是七級，那七級對(duì)應的(de)是一個(gè)短期薪酬分(fēn)配的(de)範圍。同時(shí)對(duì)人(rén)才能力的(de)評價是動态的(de)評價，今年完成第一次盤點之後，明(míng)年會不會有人(rén)能力成長(cháng)了(le)，會不會有人(rén)随著(zhe)時(shí)間拉長(cháng)被公司淘汰。通(tōng)過持續的(de)評價，能夠實現人(rén)員(yuán)能上能下(xià)，薪酬能增能減，人(rén)才能進能出。這(zhè)就将短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來(lái)了(le)。

圖4：人(rén)力資源各體系的(de)連接機制

3.獎金的(de)分(fēn)配

獎金不是和(hé)職位和(hé)能力挂鈎，獎金主要是分(fēn)配利潤的(de)增量，利潤的(de)增量取決于最終的(de)績效産出，因此獎金一般和(hé)最後的(de)績效考核挂鈎。但績效考核要和(hé)業務模式結合，過往很多(duō)企業可(kě)能采取比較粗暴的(de)達到多(duō)少銷售額分(fēn)多(duō)少錢，但要和(hé)戰略和(hé)業務模式挂鈎，比如很多(duō)公司采取的(de)場(chǎng)景化(huà)的(de)業績提成，即将提成與公司的(de)業務相關聯，設置不同的(de)系數，例如：第一個(gè)是基礎系數，是爲了(le)強調拓展某個(gè)行業或者某個(gè)産品，那麽就可(kě)以加大(dà)戰略産品的(de)提點；第二個(gè)是場(chǎng)景差異系數，例如A産品可(kě)能在汽車行業應用(yòng)，也(yě)可(kě)能在電子行業應用(yòng)，也(yě)可(kě)能在航空行業應用(yòng)，那公司今年重點發展哪個(gè)行業，就可(kě)以通(tōng)過行業場(chǎng)景系數進行變化(huà)；第三個(gè)是盈利系數，取決于公司在商業構想中對(duì)盈利如何看待，在不同階段對(duì)利潤的(de)要求不同，像華爲近期提出戰略上的(de)變化(huà)-收縮規模，保障現金流，保障利潤，這(zhè)樣的(de)背景下(xià)對(duì)于盈利系數的(de)設計就很重要。對(duì)于産品出售的(de)價格，一般可(kě)分(fēn)爲産品的(de)目錄價、授權價、特批價等，可(kě)以在不同的(de)價格基礎上設定系數。

圖5：場(chǎng)景化(huà)獎金方案設計

4.權力的(de)分(fēn)配

價值分(fēn)配中不僅可(kě)以分(fēn)錢還(hái)可(kě)以分(fēn)權，也(yě)就是與幹部的(de)、專業人(rén)才的(de)選拔、晉升挂鈎。這(zhè)種選拔和(hé)晉升取決于兩個(gè)關鍵點，第一能力，能否達到知識、技能、價值觀等任職條件；第二績效，将幹部放在這(zhè)個(gè)位置上，是否能真正帶領團隊持續的(de)打勝仗。這(zhè)兩個(gè)關鍵的(de)要素決定了(le)能否在公司内分(fēn)配權力。很多(duō)企業經常會遇到這(zhè)樣的(de)問題，員(yuán)工的(de)過往能力評價好像是不錯的(de)，但這(zhè)個(gè)人(rén)能否适應新職位并不清楚，因爲這(zhè)是未來(lái)發生的(de)，華爲等公司如何處理(lǐ)這(zhè)種矛盾的(de)？首先對(duì)所有人(rén)才的(de)标準進行開發，包含專業序列和(hé)管理(lǐ)序列，然後根據标準進行評價，看人(rén)員(yuán)在九宮格什(shén)麽位置，對(duì)于績效高(gāo)、能力高(gāo)的(de)核心人(rén)才進行優先提拔。解決了(le)能力評價的(de)問題後，設置試用(yòng)期并用(yòng)來(lái)判斷能否勝任，通(tōng)常有兩次認證，第一次認證即人(rén)才盤點隻看員(yuán)工過往和(hé)曆史的(de)能力标準是否符合，如果符合可(kě)競聘上崗，上崗後給員(yuán)工六個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間看是否能完成第一次競聘上崗承諾的(de)業績目标，如果沒有達到則返回原崗位或有新的(de)安排。

5.股權的(de)分(fēn)配

股權的(de)分(fēn)配有幾種典型的(de)模式，包含虛拟股、金銀股等。這(zhè)些模式的(de)操作方式不同，那背後代表的(de)是什(shén)麽？真正符合公司價值觀能夠持續創造價值的(de)核心人(rén)才，是要納入法律層面的(de)，分(fēn)享企業未來(lái)的(de)增量部分(fēn)，比如在資本市場(chǎng)變現後從1元每股漲到5元每股，即中間有四倍的(de)差價。

目前，很多(duō)企業股權激勵采取動态管理(lǐ)模式。以華爲爲例，通(tōng)過TUP處理(lǐ)老員(yuán)工躺赢問題，其本質上是分(fēn)利潤，原本應該分(fēn)配給股東的(de)剩餘利潤在分(fēn)配前從會計角度計入成本或費用(yòng)，優先分(fēn)給現在的(de)員(yuán)工。具體操作是将先需要分(fēn)配給員(yuán)工的(de)利潤作爲虛拟股權激勵的(de)池子，這(zhè)個(gè)池子與常規不一樣的(de)地方在于是動态的(de)。比如原來(lái)分(fēn)到了(le)1000萬股，分(fēn)一次管五年，第一年不分(fēn)紅僅授予，第二年拿到對(duì)應分(fēn)紅的(de)三分(fēn)之一，第三年拿到對(duì)應分(fēn)紅的(de)三分(fēn)之二，第四年拿到全額分(fēn)紅，第五年獲得(de)當年的(de)全額分(fēn)紅和(hé)五年所對(duì)應的(de)增值收益。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，華爲進一步調整了(le)員(yuán)工的(de)資本所得(de)和(hé)勞動所得(de)。