2010年2月(yuè)1日，已經78歲高(gāo)齡的(de)他(tā)在退休15年之後又臨危受命，以門外漢的(de)經驗擔任破産重建的(de)日航CEO。
在不到半年的(de)時(shí)間内，就讓日航大(dà)幅度扭虧爲盈。當年就創造了(le)日航曆史上空前的(de)1800億日元的(de)利潤！
僅僅三年的(de)時(shí)間，破産重組的(de)日航再次上市，重新回到世界500強的(de)行列！
并成爲了(le)全球各大(dà)航空公司準點率排名第一的(de)航空公司。
拯救日航是稻盛和(hé)夫老先生的(de)最後一戰，此戰震撼世界！
阿裏巴巴的(de)馬雲、華爲的(de)任正非、海爾的(de)張瑞敏……他(tā)們也(yě)都在低調謙卑的(de)跟随稻盛和(hé)夫學習(xí)稻盛哲學。
敬天愛(ài)人(rén)：“爲員(yuán)工”，多(duō)大(dà)感召力？
2010年1月(yuè)19日，亞洲規模最大(dà)、世界第三大(dà)的(de)日本航空公司正式申請破産保護，整個(gè)日本嘩然。這(zhè)意味著(zhe)，一家服務了(le)近60年的(de)航空公司即将消失、5萬人(rén)面臨失業。
就在同一天，時(shí)任日本航空公司關西地區(qū)總支配人(rén)的(de)山口榮一在登機口偶遇日本“經營之神”稻盛和(hé)夫。這(zhè)位78歲卻精神矍铄的(de)老人(rén)微笑(xiào)著(zhe)對(duì)他(tā)說，“我們要爲了(le)日航員(yuán)工的(de)幸福一起努力。”
稻盛和(hé)夫，日本兩家世界500強公司京瓷和(hé)KDDI的(de)創始人(rén)，與松下(xià)幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并稱爲日本四大(dà)“經營之聖”。他(tā)以“敬天愛(ài)人(rén)”爲主旨的(de)經營哲學，以及獨特的(de)“阿米巴經營”享譽日
本；他(tā)創建的(de)盛和(hé)塾擁有7000名塾生，其中大(dà)部分(fēn)是企業主和(hé)中高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)才。他(tā)的(de)到來(lái)，讓人(rén)們看到了(le)希望。
當然也(yě)有不解。在世俗的(de)眼光(guāng)裏，沒有人(rén)是永遠(yuǎn)的(de)赢家。稻盛從未涉足航空業，一旦挽救日航失敗，很可(kě)能砸了(le)自己的(de)招牌，“晚節不保”。
“這(zhè)就是稻盛，他(tā)已經不在乎自己的(de)榮辱。”山口榮一說。上任伊始，稻盛和(hé)夫就提出了(le)日航不能亡的(de)三大(dà)理(lǐ)由：一是日航破産将給日本經濟造成重大(dà)損失，二是必須保護5萬日航員(yuán)工的(de)利益，三是必須避免全日空壟斷，給消費者造成損失。
山口榮一相信，稻盛的(de)慈悲心是真誠的(de)。“登機口的(de)那次見面，我以爲他(tā)會說‘讓我們一起重建日航’之類的(de)話(huà)，沒想到他(tā)首先提到的(de)是員(yuán)工。”
“爲員(yuán)工”，就是這(zhè)簡單的(de)三個(gè)字，卻擁有無法想像的(de)感召力。
“隻要你愛(ài)員(yuán)工，他(tā)們就會愛(ài)顧客。”稻盛對(duì)此深信不疑。“企業最重要的(de)财産就是員(yuán)工的(de)心。如果每名員(yuán)工都能發自内心地盼望重組、發自内心地配合，我堅信這(zhè)個(gè)企業就能持續發展。一個(gè)企業經營的(de)目的(de)應該是是爲了(le)員(yuán)工的(de)幸福。員(yuán)工幸福，大(dà)家接著(zhe)就會想爲客戶，股東也(yě)會高(gāo)興，所以核心就是創建一個(gè)讓員(yuán)工開心的(de)場(chǎng)所。”他(tā)說。
日航人(rén)連眼神都變了(le)
2010年2月(yuè)1日，稻盛正式就任日航會長(cháng)時(shí)說了(le)這(zhè)樣一段話(huà)：“實現新的(de)計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著(zhe)高(gāo)尚的(de)思想和(hé)強烈的(de)願望，堅忍不拔幹到底。”這(zhè)段話(huà)從8月(yuè)份開始，被做(zuò)成标語牌挂在日航各個(gè)辦公場(chǎng)所，同時(shí)公司報紙上也(yě)在頭版刊載。
在大(dà)多(duō)數人(rén)看來(lái)，日航衰敗的(de)主因無外乎幾點：從外部看，一路走高(gāo)的(de)油價，讓擁有衆多(duō)能效低的(de)大(dà)飛(fēi)機的(de)日航越來(lái)越難以負荷，金融危機也(yě)導緻乘客減少。從内部看，上世紀80年代日本資産和(hé)股票(piào)泡沫破裂，日航針對(duì)外國度假項目、酒店(diàn)項目的(de)風險投資給公司帶來(lái)了(le)損害；同時(shí)，日航必須擔負不斷增加的(de)養老、工資開支，還(hái)必須經營著(zhe)不盈利卻有“政治需要”的(de)許多(duō)國内航線網絡。
但稻盛認爲，這(zhè)些不是全部真相。他(tā)在無數事實和(hé)見解中找出了(le)更深層次的(de)原因，占據首位的(de)便是日航人(rén)思想意識渙散，不統一。
日航的(de)服務一直爲外界稱道，但稻盛發現，日航的(de)服務已經顯得(de)表面化(huà)、程式化(huà)，以至于有人(rén)曾用(yòng)“殷勤無禮”四個(gè)字批評破産重建前的(de)日航。員(yuán)工各自爲戰，按照(zhào)自己的(de)想法做(zuò)事，形不成合力。管理(lǐ)層更是官僚化(huà)嚴重，缺乏足夠的(de)危機感。
診斷清晰後，稻盛便通(tōng)過各種方式向日航人(rén)灌輸他(tā)的(de)經營哲學。
他(tā)奔走于日航的(de)各個(gè)機場(chǎng)，把機務人(rén)員(yuán)召集起來(lái)，告訴他(tā)們要重建日航，關鍵在于大(dà)家能在多(duō)大(dà)程度上得(de)到乘客的(de)喜愛(ài)。他(tā)召集幹部開會研討(tǎo)，最多(duō)的(de)一個(gè)月(yuè)開了(le)17次。他(tā)宣講他(tā)的(de)哲學——倡導敬天愛(ài)人(rén)、熱(rè)愛(ài)自己的(de)工作和(hé)生活，宣示生命的(de)意義在于克服困難，完善自我。結合日航的(de)實際，他(tā)要求大(dà)家投入熱(rè)情做(zuò)事，發自内心地爲客戶著(zhe)想，而不僅僅是遵照(zhào)工作守則。
出任日航董事長(cháng)時(shí)，稻盛和(hé)夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實際上，他(tā)實現的(de)隻是前者。如今他(tā)每周工作五天，乘坐(zuò)日航經濟艙往返于京都的(de)家和(hé)東京的(de)辦公室。而在旅程中，他(tā)慢(màn)慢(màn)發現，空姐的(de)播音(yīn)越來(lái)越充滿感情了(le)。“爲員(yuán)工”帶來(lái)的(de)是員(yuán)工對(duì)客人(rén)的(de)感恩之心，在迎接客人(rén)登機時(shí)，空姐每每鞠躬行禮。“對(duì)客人(rén)懷著(zhe)感謝、抱歉的(de)心情……”一位日航的(de)中國籍空姐道出了(le)衆多(duō)日航員(yuán)工的(de)心情。
這(zhè)甚至讓稻盛本人(rén)都深受感動。“确實有了(le)非常大(dà)的(de)改變，”他(tā)說，“他(tā)們變得(de)努力、敬業。”
阿米巴經營：哲學，如何“落地”？
勞動力成本高(gāo)昂、經營缺乏效益導向、管理(lǐ)官僚僵化(huà)……日航的(de)破産，原因相當明(míng)了(le)。看上去，藥方也(yě)同樣明(míng)了(le)：裁汰冗員(yuán)、提高(gāo)效率、縮減組織、加強管理(lǐ)。甚至有人(rén)說，就好像坐(zuò)在CEO位置上的(de)人(rén)不是稻盛和(hé)夫，而是一個(gè)商學院剛畢業的(de)學生，事情也(yě)同樣會迎刃而解。
爲了(le)保證拿到更多(duō)更好的(de)航班時(shí)刻，日航一直是世界上擁有大(dà)飛(fēi)機波音(yīn)747最多(duō)的(de)航空公司，多(duō)達100多(duō)架。747有4個(gè)發動機，耗油嚴重，尤其是當飛(fēi)機老化(huà)時(shí)，更變成吃(chī)油的(de)龐然大(dà)物(wù)。且大(dà)飛(fēi)機乘載量大(dà)，同樣需要的(de)空乘人(rén)員(yuán)、維修人(rén)員(yuán)等也(yě)都相應更多(duō)。但惡劣的(de)經濟環境卻造成客源減少，緻使乘載量這(zhè)一優勢完全變成了(le)劣勢。而在2002年和(hé)日本佳速航空(JapanAir System)合并之後，日航的(de)飛(fēi)機種類增多(duō)了(le)，機長(cháng)要求的(de)駕駛執照(zhào)、維修執照(zhào)，零件、修理(lǐ)方法等都不一樣，愈發增加了(le)運營成本。
“如果那時(shí)能把大(dà)飛(fēi)機換成小飛(fēi)機，再裁人(rén)，可(kě)能還(hái)好。但這(zhè)不是那麽簡單就能做(zuò)到的(de)，最後就造成這(zhè)些赤字無法消化(huà)。”山口解釋說。更換飛(fēi)機需要很多(duō)錢，裁人(rén)就更是個(gè)艱巨任務。要知道，最頂峰的(de)時(shí)候，日航有8個(gè)工會——阻力非同小可(kě)。
稻盛和(hé)夫此前從未解雇過一名員(yuán)工，而對(duì)于今天的(de)日航。裁員(yuán)不是願不願意，而是爲了(le)生存必須這(zhè)樣做(zuò)。
但即使裁員(yuán)稻盛發動6000多(duō)家公司，積極爲日航下(xià)崗員(yuán)工安排工作。最後，隻有170人(rén)因爲自己的(de)原因沒有安排。稻盛和(hé)夫對(duì)走的(de)人(rén)說，你們是拯救日航的(de)功臣，你們做(zuò)出了(le)巨大(dà)的(de)犧牲，讓日航赢得(de)了(le)重
新上路的(de)機會。這(zhè)些人(rén)拿足了(le)下(xià)崗補貼，又有工作等著(zhe)，還(hái)有稻盛和(hé)日航員(yuán)工的(de)一片深情，自然不生亂子。稻盛跟日航人(rén)共同發誓，争取早一天讓那些下(xià)崗的(de)人(rén)回來(lái)。
對(duì)于高(gāo)管，稻盛和(hé)夫也(yě)給了(le)最大(dà)的(de)尊重。他(tā)分(fēn)部門給高(gāo)管開會，聽(tīng)到有問題的(de)地方會直接指出來(lái)，而不顧及參會者的(de)面子。你如果不換思維，那麽下(xià)面還(hái)有許多(duō)人(rén)躍躍欲試。你就暫時(shí)靠邊站，工資待遇不少你的(de)。稻盛可(kě)以否定你的(de)工作态度，但絕對(duì)不會去借此否定這(zhè)個(gè)人(rén)。上午開會劈頭蓋臉地批，晚上稻盛和(hé)夫花自己的(de)錢請他(tā)們喝酒，給他(tā)們平平氣。
盡管其獨創的(de)管理(lǐ)“殺手锏”阿米巴（阿米巴意爲變形蟲，阿米巴經營就是将公司分(fēn)割成像阿米巴變形蟲般的(de)小組織，讓每個(gè)組織就像小公司般獨立運作，各自負責經營決策及盈虧，避免浪費、提高(gāo)工作效率。)要到2011年4月(yuè)才正式引入日航，但實際上，稻盛已經在日航開始踐行這(zhè)一思想。
“就像你在街(jiē)頭開店(diàn)，同時(shí)賣蔬菜、酒、魚等多(duō)種商品。一天下(xià)來(lái)營業額是總的(de)，任何部分(fēn)是賺了(le)還(hái)是賠了(le)都不清楚，但如果分(fēn)開就看出來(lái)了(le)，就從大(dà)鍋飯變成了(le)細分(fēn)。”稻盛解釋說。
而日航曾經的(de)經營狀況，卻恰恰正如這(zhè)個(gè)混雜(zá)的(de)街(jiē)頭小店(diàn)，公司不知權責誰屬，不知哪條飛(fēi)行路線賺多(duō)少、虧多(duō)少。很多(duō)人(rén)持官僚心态，各部門各自爲政。這(zhè)讓稻盛和(hé)夫大(dà)感驚訝。也(yě)因此，核算(suàn)意識，被提上重要日程。稻盛運用(yòng)的(de)是層層延展式教育。他(tā)首先邀約了(le)50名主管，教導他(tā)們如何做(zuò)好管理(lǐ)、懂(dǒng)得(de)分(fēn)析盈虧。第2批，邀請人(rén)數擴展爲200人(rén)。這(zhè)些主管在之後還(hái)必須到一線了(le)解營運，并提出心得(de)報告。
對(duì)這(zhè)一點，山口的(de)體會相當深刻。事實上，在稻盛和(hé)夫執掌日航之後，山口本人(rén)的(de)工作，最大(dà)的(de)變化(huà)就是數字比以前看得(de)更多(duō)了(le)。雖然以前作爲日航大(dà)阪支店(diàn)長(cháng)，他(tā)也(yě)看業績數據，但看得(de)并不很細，而且，他(tā)更注重的(de)是銷售情況，至于成本最多(duō)隻是對(duì)自己的(de)支店(diàn)有個(gè)大(dà)概了(le)解，至于其他(tā)則很少關心，整個(gè)航線的(de)花費就更不知道了(le)。
而在稻盛接手日航之後，“不光(guāng)看我們自己部門的(de)，周邊的(de)空乘運行本部、維修運行本部等其他(tā)部門的(de)業績也(yě)要看，每個(gè)月(yuè)都有業績報告會。”山口說。對(duì)于曾經普遍認爲“别人(rén)的(de)業績和(hé)我沒什(shén)麽關系”的(de)日航各級主管來(lái)說，這(zhè)樣的(de)變化(huà)稱得(de)上是颠覆性的(de)。
看上去溫文爾雅的(de)稻盛，在執行上卻雷厲風行。每次月(yuè)度業績報告會，都有領導們坐(zuò)在那裏連續發問：你爲什(shén)麽業績不好？爲什(shén)麽成本高(gāo)？你得(de)怎麽想辦法去解決？這(zhè)常常讓山口這(zhè)樣的(de)主管感到頭疼。
但是，在這(zhè)種壓力中，山口卻發現自己比以前更多(duō)地想去關心其他(tā)部門的(de)業績了(le)，每個(gè)月(yuè)的(de)報告會，成了(le)一個(gè)月(yuè)度的(de)聚會，大(dà)家湊在一起互相商量，各個(gè)部門都努力去減少自己的(de)成本，達到自己的(de)目标。他(tā)也(yě)意識到，大(dà)家都按照(zhào)自己既定的(de)目标來(lái)工作，不高(gāo)也(yě)不低，經營肯定就會變好。
“你不能說我是銷售就是銷售，不管其他(tā)，不能光(guāng)看收入，還(hái)有支出費用(yòng)呢(ne)，部長(cháng)以上都要看。而且每月(yuè)要認真研究。就像中小企業經營那樣，時(shí)時(shí)刻刻了(le)解你的(de)經營狀況。”山口說。
身處一個(gè)大(dà)公司，對(duì)于小問題的(de)忽視幾乎是常态。很多(duō)人(rén)都會這(zhè)樣想：有點問題就有點問題呗，隻要整體上是賺錢的(de)就行了(le)。但是，正是因爲有這(zhè)種想法的(de)人(rén)多(duō)了(le)，小毛病就會變成整體大(dà)問題。千裏之堤潰于蟻穴，稻盛在做(zuò)的(de)，就是連蟻穴都不放過。
在稻盛的(de)感召下(xià)，日航員(yuán)工們開始反思如何改進服務。例如，對(duì)于那些在日航宣布破産後，仍能選乘日航的(de)乘客，員(yuán)工們決定在乘務長(cháng)緻歡迎詞時(shí)站在前面鞠躬行禮，還(hái)提高(gāo)了(le)送餐送水(shuǐ)的(de)效率，觀察并滿足乘客的(de)需求，以表達歉疚和(hé)感激。日航還(hái)緻力于準點率的(de)提升，做(zuò)好起飛(fēi)前的(de)各項準備工作，他(tā)們以分(fēn)甚至秒作計算(suàn)時(shí)間的(de)單位。如今，日航的(de)準點率已做(zuò)到了(le)全世界第一。如果被迫推遲起飛(fēi)，日航也(yě)會不惜增加燃油，加速飛(fēi)行以期準時(shí)降落。
2010年開始，日航砍掉了(le)30%的(de)日本國内航線，以及40%的(de)國際航線。同時(shí)，把大(dà)飛(fēi)機賣給貨運航空公司，新添置了(le)一些小飛(fēi)機，機型也(yě)統一調整爲有限的(de)幾種，由此帶動相關機長(cháng)、空乘人(rén)員(yuán)、飛(fēi)機維修師等各類人(rén)員(yuán)的(de)縮減，大(dà)大(dà)降低了(le)成本。一對(duì)可(kě)資說明(míng)的(de)數字是：2008年10月(yuè)，日航全部飛(fēi)機的(de)搭乘率，平均爲66%，而到了(le)2010年10月(yuè)，已經增長(cháng)爲78%。
“這(zhè)說明(míng)你是符合你的(de)市場(chǎng)的(de)。”山口分(fēn)析說。
其實不光(guāng)是搭乘率，原本渙散、各自爲戰的(de)日航開始變得(de)團結而井井有條。在山口看來(lái)，其實日航曾經備受指責，并非服務水(shuǐ)準降低，而恰恰是大(dà)家沒有統一意識，對(duì)客人(rén)的(de)理(lǐ)解也(yě)有所不同，造成所謂的(de)殷勤無禮。
如今，空乘人(rén)員(yuán)工作流程大(dà)大(dà)簡化(huà)，在飛(fēi)機上的(de)日常服務時(shí)間被壓縮到以往的(de)2/3，這(zhè)使得(de)她們有時(shí)間與乘客進一步交流，并提供更多(duō)服務，如：機上免稅商品的(de)介紹和(hé)推薦。
△日本人(rén)氣偶像組合“岚”曾爲日航代言
什(shén)麽才是持久的(de)：當稻盛離開之後？
稻盛和(hé)夫給日航帶來(lái)的(de)還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅這(zhè)些。其于20多(duō)年前創辦的(de)盛和(hé)塾，如今已經彙聚了(le)6000餘名塾生，他(tā)們分(fēn)布在日本、美(měi)國、巴西、中國等世界的(de)各個(gè)地方，其中很多(duō)塾生是骨幹中小企業的(de)明(míng)星經營者。在稻盛曾棄乘日航時(shí)，他(tā)們中的(de)許多(duō)人(rén)也(yě)不坐(zuò)日航飛(fēi)機，當然，在稻盛和(hé)夫出任日航董事長(cháng)之後，情況發生了(le)逆轉性變化(huà)。
“不僅是精神上支援，而且是直接乘坐(zuò)。6000個(gè)塾生等于是6000個(gè)公司，隻要有日航的(de)地方，他(tā)們肯定坐(zuò)日航。”山口透露說。
在出任日航董事長(cháng)之後，爲了(le)幫助日航人(rén)重塑信心，稻盛也(yě)費了(le)很多(duō)心思。例如，盛和(hé)塾印了(le)55萬張“日航後援團”卡片，号召盛和(hé)塾的(de)會員(yuán)們以及他(tā)們的(de)家屬、朋友都選乘日本航空。當乘坐(zuò)飛(fēi)機時(shí)，這(zhè)些成員(yuán)會将卡片遞給日航的(de)任何一個(gè)工作人(rén)員(yuán)，卡片背後有盛和(hé)塾成員(yuán)寫下(xià)的(de)祝福。
盡管日航的(de)多(duō)數主管都并非盛和(hé)塾的(de)塾生，但盛和(hé)塾的(de)研討(tǎo)會依然向他(tā)們開放，大(dà)家都很主動地去參加，常常拿一些公司經營狀況的(de)數據進行案例分(fēn)析。“确實學到很多(duō)東西。”山口說。這(zhè)種彼此的(de)交流也(yě)加深了(le)他(tā)們的(de)相互了(le)解，讓塾生們更願意來(lái)乘坐(zuò)日航的(de)飛(fēi)機。
不過，讓日航高(gāo)級管理(lǐ)者觸動更大(dà)的(de)或許在于，稻盛和(hé)夫要求他(tā)們在睡(shuì)覺的(de)時(shí)候都要想著(zhe)公司。因爲，一旦你時(shí)時(shí)都在考慮，就一定會有一些新的(de)點子冒出來(lái)。日航如今35000人(rén)，倘若人(rén)人(rén)如此，則必定成果驚人(rén)。
但想得(de)更多(duō)的(de)恐怕仍是稻盛和(hé)夫本人(rén)。已近80歲高(gāo)齡的(de)他(tā)顯然不可(kě)能持久執掌日航。“如果我不在了(le)，企業該如何繼續經營？該如何保證企業長(cháng)久不衰？這(zhè)些是我經常在思考的(de)一個(gè)問題。”他(tā)說，“現在日航的(de)人(rén)在意識上已經有了(le)很大(dà)的(de)改觀，新的(de)問題是該如何持續下(xià)去。我讓公司管理(lǐ)人(rén)員(yuán)學習(xí)經營，因爲我不會一直呆在這(zhè)個(gè)位置上。”
正因此，各個(gè)方面的(de)制度、經營方略等都在有條不紊的(de)梳理(lǐ)中。而稻盛将留下(xià)的(de)最銳利武器，仍是——哲學。
“稻盛哲學的(de)理(lǐ)念已經很深入了(le)，馬上要開始日航自己的(de)哲學的(de)貫徹和(hé)執行。”山口說。衆所周知，在京瓷，企業的(de)哲學是用(yòng)小冊子來(lái)傳播的(de)，内容包括正确的(de)爲人(rén)準則、經營者遵守的(de)經營規範等，第一條就是廣爲傳誦的(de)“敬天愛(ài)人(rén)”。日航哲學的(de)傳播形式也(yě)相同，屬于他(tā)們自己的(de)哲學小冊子，在2011年年初開始發放。
一如既往地，事的(de)成功，永遠(yuǎn)不是稻盛和(hé)夫追求的(de)極緻。他(tā)的(de)一切所作所爲的(de)出發點，看上去都至簡無華，正如他(tā)在解釋爲何一再成功時(shí)所說：秘訣是沒有秘訣。
“人(rén)如果沒有美(měi)好的(de)心靈，就不能成功，我一直這(zhè)樣想。心是善良的(de)，加上努力，就能做(zuò)好。”稻盛說。其實早在剛剛接手日航三個(gè)月(yuè)時(shí)，他(tā)就已經充滿自信，而他(tā)強調必勝的(de)理(lǐ)由是：正确的(de)思想，純粹的(de)動機，強烈的(de)願望，不亞于任何人(rén)的(de)努力。如此而已。
稻盛和(hé)夫在一次會議(yì)上說，“每一名員(yuán)工都是日航最重要的(de)一個(gè)，你們真誠的(de)服務爲我們赢回了(le)客戶的(de)信任。在企業最困難的(de)時(shí)候，我們一起度過。”
“感謝你們對(duì)公司的(de)理(lǐ)解。”當年近80歲的(de)“經營之聖”深深的(de)鞠了(le)躬。
他(tā)所創辦的(de)京瓷和(hé)KDDI兩家公司的(de)營業收入如今合計已經超過5萬億日元。而2010年接手的(de)日航的(de)重建，順利到連他(tā)本人(rén)都承認超出了(le)預定的(de)複興計劃。就在2011年3月(yuè)底，日航将結束破産保護手續，并将于4月(yuè)1日起重新啓用(yòng)2008年取消的(de)“紅鶴”标志。日航社長(cháng)大(dà)西賢表示：此舉象征著(zhe)日航将回到起點，再創輝煌。
