1. 企業面對(duì)的(de)挑戰：
業績增長(cháng)，特别是收入與利潤持續雙增長(cháng)的(de)價值增長(cháng)是每個(gè)企業家追求的(de)永恒主題！但面對(duì)“疫情蔓延+中美(měi)世紀之戰+VUCA時(shí)代”的(de)挑戰，輕易增長(cháng)的(de)時(shí)代早已一去不複還(hái)了(le)！成功的(de)反義詞不是失敗而是平庸！競争将益發慘烈，平庸或不作爲就意味著(zhe)被淘汰。要麽增長(cháng)，要麽退出，任何企業都将别無選擇！
1.1 老闆的(de)困惑：
（1）如何應對(duì)宏觀環境變化(huà)的(de)挑戰，如：①疫情與中美(měi)供應鏈脫鈎之危，中國經濟結構調整與增長(cháng)趨緩；②碳達峰與碳中和(hé)；③大(dà)數據、雲計算(suàn)、與人(rén)工智能AI等飛(fēi)速發展，數字化(huà)轉型如火如荼；④社會老齡化(huà)與90/00後等消費者結構的(de)變化(huà)等，未來(lái)對(duì)業務有何影(yǐng)響？
（2）如何應對(duì)産業結構變化(huà)的(de)挑戰。随著(zhe)産業物(wù)聯網的(de)發展，公司業務所在産業結構如何變化(huà)？公司應采取何戰略舉措來(lái)削弱或抵抗産業五力壓力的(de)變化(huà)，來(lái)增強市場(chǎng)吸引力？
（3）公司各産品的(de)細分(fēn)市場(chǎng)份額、各關鍵客戶賬戶份額以及客戶滿意度、忠誠度與客戶盈利率的(de)變化(huà)趨勢如何？加權平均市場(chǎng)份額相對(duì)對(duì)手如何？公司應如何應對(duì)？
（4）同質化(huà)競争與價格戰盛行，而客戶需求又愈發多(duō)元化(huà)，公司如何通(tōng)過優選高(gāo)價值客戶群/細分(fēn)市場(chǎng)，獨特戰略定位來(lái)打造差異化(huà)優勢？具體應打造什(shén)麽樣的(de)差異化(huà)優勢？并通(tōng)過設計什(shén)麽關鍵核心與打造什(shén)麽雙核心能力讓對(duì)手不願或無法複制模仿而保持差異化(huà)優勢的(de)持久呢(ne)？
（5）越來(lái)越多(duō)的(de)跨界打劫、替代品與主要對(duì)手的(de)進攻戰與側翼戰以及弱小公司的(de)遊擊戰對(duì)産業結構與公司業務有何影(yǐng)響？公司應如何應對(duì)？
（6）越來(lái)越多(duō)的(de)中小企業開始從邊緣細分(fēn)市場(chǎng)出發，利用(yòng)破壞性創新逐步倒逼與蠶食市場(chǎng)份額，行業中的(de)企業應如何應對(duì)？
（7）公司如何利用(yòng)并購(gòu)與戰略聯盟，整合銷售與技術支持等部門，通(tōng)過客戶管理(lǐ)創新與全網整合營銷/數字化(huà)營銷來(lái)協同提升現有細分(fēn)市場(chǎng)份額，開拓新細分(fēn)市場(chǎng)，平衡提升銷售收入、客戶收益率與忠誠度，大(dà)幅提升财務收益呢(ne)？
（8）公司如何通(tōng)過并購(gòu)與戰略聯盟、整合外部研發資源與各部門，構建戰略研發管理(lǐ)數字化(huà)IPD系統，快(kuài)速推出極具創新性與獨特性的(de)新産品/服務，以提升新産品競争力與收入占比？
（9）各業務如何通(tōng)過并購(gòu)與戰略聯盟，整合産業鏈網絡，創造供應鏈生态系統價值，提升效能，縮減成本與交期，提升産品質量？
（10）公司收入與利潤持續多(duō)年滞漲，或收入在增長(cháng)而利潤滞漲或下(xià)降，或收入滞漲而利潤增長(cháng)但現金流不足，其原因何在？公司應如何應對(duì)才能實現收入與利潤的(de)雙增長(cháng)？
（11）公司是繼續及如何深耕現有業務，還(hái)是打破戰略邊界，選擇并開拓新業務？如何選擇新業務，是基于核心能力還(hái)是基于價值鏈擴張？如何進入新業務，是從邊緣細分(fēn)市場(chǎng)進入，進行破壞性創新，逐步在産業中升級，還(hái)是通(tōng)過并購(gòu)，或/與戰略聯盟？
（12）如何繪制公司的(de)增長(cháng)階梯？如何驅動公司的(de)戰略增長(cháng)引擎？以後應在哪些方面進行戰略布局與戰略引擎點火？
（13）其實公司的(de)戰略很清楚，可(kě)如何讓各級員(yuán)工達成戰略共識？如何将願景與戰略解碼成年度計劃與預算(suàn)方案（戰略目标+戰略舉措），并與績效考核相結合，讓戰略落地呢(ne)？
（14）在討(tǎo)論制定年度計劃與預算(suàn)時(shí)，各副總與部門經理(lǐ)往往都站在自己的(de)利益角度看問題，力争自己的(de)提案獲批或針對(duì)其目标討(tǎo)價還(hái)價，導緻公司的(de)戰略目标與戰略舉措很難達成共識，在執行時(shí)也(yě)相互扯皮推诿，很難形成合力。
（15）在開會討(tǎo)論一些關鍵決策時(shí)，雖然各位副總都是行業内的(de)頂級職能專家，個(gè)個(gè)都聰明(míng)絕頂，但往往大(dà)多(duō)是專才而非全才，隻能站在自己的(de)專業角度看問題，很難從公司戰略角度思考問題，導緻做(zuò)計劃預算(suàn)時(shí)意見很難統一；如何提升高(gāo)管團隊的(de)戰略思維，讓所有成員(yuán)都從戰略（“整體+長(cháng)遠(yuǎn)+人(rén)性”）角度思考問題，在執行中形成密切合作與協同作戰呢(ne)？
（16）在編制計劃與預算(suàn)時(shí)，如何優選項目？這(zhè)些項目是否與公司的(de)戰略相匹配，是否真正反映了(le)公司的(de)戰略重點與雙核心能力的(de)打造？有無遺漏或多(duō)餘的(de)項目？特别是打造雙核心能力或跨部門績效改進的(de)項目是否已齊全？
（17）雖然每年都做(zuò)計劃預算(suàn)，也(yě)有績效考核，可(kě)公司的(de)計劃預算(suàn)與績效考核始終脫節，定好的(de)目标也(yě)一直無法達成，甚至經常因實際值與目标值差異太大(dà)而不得(de)不停止執行計劃預算(suàn)。如何确保計劃預算(suàn)既可(kě)執行，又與激勵機制合理(lǐ)挂鈎，充分(fēn)調動員(yuán)工積極性并形成合力來(lái)達成公司戰略目标呢(ne)？
（18）部門間常出現利益沖突與上下(xià)不協調，如何通(tōng)過特殊的(de)KPI設計能促進縱向橫向的(de)自發整合與核心能力的(de)強化(huà)？如何确保制定的(de)KPI挑戰值既富挑戰性又可(kě)實現，而且制定過程與績效薪酬方案能否充分(fēn)調動員(yuán)工的(de)積極性？
（20）對(duì)于技術開發與産品研發部門，由于其項目很難當期完成，也(yě)很難确定具體目标。平時(shí)工作如何很難評估，如何調動知識性員(yuán)工的(de)内驅力？能否像谷歌(gē)、字節跳動等高(gāo)科技公司一樣用(yòng)OKR（目标+關鍵結果）管理(lǐ)法，挑戰不可(kě)能，制定4年10倍速增長(cháng)的(de)KR值，而且OKR不與績效考核及績效薪酬挂鈎，研發成果适當與股權或創收挂鈎進行長(cháng)期激勵？
（21）每天忙于協調各部門的(de)工作，感覺既疲憊、低效又無奈；如何打造一套滾動調整的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，既能确保公司持續穩定快(kuài)速的(de)成長(cháng)，又能讓自己從日常瑣事中擺脫出來(lái)，集中精力于更重要的(de)戰略問題呢(ne)？
（22）能否通(tōng)過管理(lǐ)系統與激勵機制，确保公司所有中高(gāo)層經理(lǐ)所有員(yuán)工都既能對(duì)公司願景與戰略達成共識，又能“力出一孔”，聚焦戰略，進行團隊學習(xí)與系統思考，滾動調整戰略，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長(cháng)呢(ne)？
1.2 各職能副總或中層經理(lǐ)的(de)困惑：
（1）公司的(de)戰略具體到底是什(shén)麽？老闆說的(de)戰略經過市場(chǎng)分(fēn)析嗎？其目标能實現嗎？我們很迷茫也(yě)不好多(duō)問；
（2）老闆老強調執行，強調如何實現戰略目标，可(kě)老闆說的(de)大(dà)多(duō)是願景目标、定性目标或看似宏大(dà)卻難以實現的(de)定量目标，但老闆提出目标的(de)背後邏輯是什(shén)麽？具體到我們的(de)目标到底應該是什(shén)麽呢(ne)？我們如何根據公司的(de)目标制定自己的(de)目标呢(ne)？
（3）計劃預算(suàn)討(tǎo)論會經常變成強勢者的(de)一言堂，而且經常的(de)，會上确定的(de)事項（計劃與預算(suàn)方案），經個(gè)别人(rén)會後找老闆一私談，沒多(duō)久就全變了(le)；
（4）公司在開會討(tǎo)論戰略與計劃（目标與行動方案）時(shí)，很少安排充足時(shí)間進行開放式討(tǎo)論，實際上決策早已做(zuò)出，隻是做(zuò)做(zuò)樣子走走過場(chǎng)，讓我們舉手認可(kě)而已，其實有些決策從我們專業的(de)角度看根本就問題很多(duō)，但我們又不好多(duō)說；
（5）在討(tǎo)論計劃與預算(suàn)方案時(shí)，我必須争取更有利于我們部門的(de)方案，否則獎金少了(le)如何回去向大(dà)家交代？
1.3 員(yuán)工的(de)困惑：
（1）部門做(zuò)計劃預算(suàn)時(shí)從不征求我們的(de)意見，我隻是一個(gè)做(zuò)具體工作的(de)，公司戰略目标與部門戰略目标和(hé)我有何關系呢(ne)？我們從來(lái)都是讓幹什(shén)麽就幹什(shén)麽，被動地完成自己的(de)工作；
（2）幹好幹壞有區(qū)别嗎？拿多(duō)拿少不都領導說了(le)算(suàn)嗎？到年底誰知道我能拿多(duō)少錢呢(ne)？！
（3）公司未來(lái)的(de)前景如何？領導看重我嗎？我現在如何學習(xí)與成長(cháng)，才能有更好的(de)發展？才能借助公司這(zhè)一平台實現我自己的(de)願景目标？
2.爲何同一行業内企業之間的(de)績效差異會如此巨大(dà)？
2.1.著名的(de)績效差異之謎：
（1）于1977年，美(měi)國經濟學家D. C. Mueller對(duì)1950～1972年600家美(měi)國制造業企業的(de)持續盈利性進行了(le)統計研究。他(tā)把樣本企業分(fēn)爲兩組：一組是高(gāo)利潤組，其稅後資産收益率（ROA）平均值比一般同類企業高(gāo)出100％；另一組是低利潤組，其稅後資産收益率（ROA）比一般同類企業低100％；
（2）魯梅爾特（Rumelt）80年代的(de)研究表明(míng)：“産業長(cháng)期利潤率的(de)分(fēn)散程度比産業間的(de)分(fēn)散程度要大(dà)得(de)多(duō)”。事實上，産業内分(fēn)散程度比産業間的(de)分(fēn)散程度要大(dà)3～5倍；
（3）理(lǐ)論界普遍認爲：績效差異源于競争優勢，即超高(gāo)盈利企業相對(duì)超低盈利企業具有明(míng)顯的(de)競争優勢；
2.2研究表明(míng)：産業結構隻能決定績效差異的(de)5％～15％，而核心能力可(kě)以決定績效差異的(de)85%～95%。魯梅爾特和(hé)Rquebert、Phillips、Duran（1993）的(de)研究表明(míng)：以波特爲核心的(de)競争優勢外生論之“産業結構”隻能解釋企業間績效差異的(de)5％～15％，而競争優勢内生論之“獨特資源與核心能力”可(kě)以決定績效差異的(de)85%～95%。企業雖無法掌控産業結構産生的(de)競争優勢，但完全可(kě)以自己掌控核心能力創造的(de)競争優勢。
3. 企業創造10倍速增長(cháng)的(de)條件與途徑：
3.1我們對(duì)企業10倍速增長(cháng)的(de)定義：（1）采用(yòng)美(měi)國著名管理(lǐ)咨詢專家大(dà)衛.湯姆森定義：企業的(de)收入與利潤增長(cháng)10倍，一般花“4年”、“6年”或“12年”達成；（2）采用(yòng)吉姆·柯林(lín)斯在《選擇卓越》中的(de)定義：經營10-20年後股票(piào)市值至少是行業平均市值的(de)10倍以上，甚至達數百倍。
3.2既然核心能力決定了(le)企業績效差異的(de)85%～95%，那特定企業的(de)核心能力具體到底應該是什(shén)麽？通(tōng)過什(shén)麽途徑來(lái)持續打造？不過，核心能力的(de)具體化(huà)與量化(huà)評價目前理(lǐ)論界還(hái)未解決，核心能力在全球商學院還(hái)作爲抽象的(de)概念進行講解:如，核心能力是一組能力組合起來(lái)的(de)能力，它能創造差異化(huà)優勢，而且是競争對(duì)手難以複制模仿的(de)能力；
3.3“不能描述就無法評價，不能評價就無法管理(lǐ)”。爲解決這(zhè)一世界性難題，創越早在08年創造性地提出了(le)：①“創越戰略肆力模型：将核心能力具體化(huà)的(de)創造性模型”；②“創越戰略能力/核心能力量化(huà)評價模型”；③“新一代平衡計分(fēn)卡模型：創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型”；
3.4通(tōng)過對(duì)10倍速增長(cháng)的(de)世界卓越公司的(de)系統研究，創越創造性地提出：“雙核心能力打造卓越企業模型”以及“基于雙核心能力打造的(de)戰略管理(lǐ)模型”；
3.5根據創越肆力模型，雙核心能力無外乎三大(dà)戰略業務能力的(de)其中之二，各戰略業務能力均爲跨部門的(de)整合能力。雙核心能力打造可(kě)通(tōng)過：
①利用(yòng)特色的(de)戰略能力平衡計分(fēn)卡KPI或OKR設計實現跨部門的(de)自發整合；
②基于客戶目标達成的(de)創新、價值鏈重構與數字化(huà)轉型；
③利用(yòng)企業文化(huà)、跨部門的(de)團隊建設與戰略領導力來(lái)強化(huà)雙核心能力；
④與各區(qū)域各細分(fēn)市場(chǎng)“帶頭大(dà)哥(gē)”及相關領域優秀企業建立戰略聯盟；
⑤并購(gòu)整合；
⑥構建強有力的(de)研發、供應鏈與客戶管理(lǐ)等戰略能力管理(lǐ)系統；
⑦整合戰略能力BSC與OKR，構建強有力的(de)“戰略規劃+年度計劃+全面預算(suàn)+周例會與月(yuè)度績效管理(lǐ)+季度戰略審核與計劃預算(suàn)調整+年度戰略研討(tǎo)與調整”滾動調整的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，持續強化(huà)雙核心能力；
3.6持續10倍速增長(cháng)有公式可(kě)循，即：價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略規劃×強有力的(de)戰略執行系統×勃勃雄心的(de)第五級經理(lǐ)人(rén)與A類人(rén)才隊伍×學習(xí)型組織五項修煉×充足資金支持 = 打造超強雙核心能力×商業模式快(kuài)速複制 = （提升現有市場(chǎng)/客戶份額 + 開拓高(gāo)價值新區(qū)域/新客戶 + 開發新産品與服務 + 開發新營銷渠道（線上線下(xià)全網營銷） + 并購(gòu)與戰略聯盟）×超強的(de)戰略執行力 = 持續10倍速的(de)價值增長(cháng)。
3.7其中，“價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略規劃×強有力的(de)戰略執行系統×學習(xí)型組織五項修煉”是組織充滿活力與資金充足的(de)根本保證，因此是企業創造10倍速增長(cháng)的(de)重中之重；
3.8通(tōng)過持續10倍速價值增長(cháng)的(de)戰略規劃，确定：
①通(tōng)過産業結構卡位與進入壁壘設置，打造卡位優勢；
②通(tōng)過優選高(gāo)價值細分(fēn)市場(chǎng)與客戶群，确定差異化(huà)戰略定位與未來(lái)應打造的(de)獨特顧客價值，搶占顧客心智中的(de)獨特位置，打造差異化(huà)優勢；
③通(tōng)過設計關鍵核心，沖破聰明(míng)人(rén)的(de)思維盲區(qū)，打造讓對(duì)手不願或無法複制模仿的(de)10-100倍潛力的(de)差異化(huà)優勢；
④确定具體的(de)雙核心能力及其10倍速提升的(de)戰略路徑；
⑤制定公司價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略目标及其實現途徑；
3.9戰略決定命運，戰略決定成敗！如果經理(lǐ)層從不討(tǎo)論從沒做(zuò)過戰略規劃，企業就沒有系統的(de)戰略思維能力，失敗将在所難免，但如果企業經理(lǐ)層具備戰略思維能力，即使制定的(de)戰略有所偏差，企業也(yě)能及時(shí)發現與補救；
4.如何借助戰略能力BSC/OKR構建強有力的(de)滾動調整的(de)戰略管理(lǐ)系統，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長(cháng)？
4.1傳統平衡計分(fēn)卡系統在中國遇到的(de)尴尬
（1）平衡計分(fēn)卡92年由羅伯特.卡普蘭與戴維.諾頓提出，之後陸續出版5部專著。被2000年《哈佛商業評論》評爲過去75年來(lái)最強有力的(de)戰略管理(lǐ)工具與80年來(lái)十大(dà)經營理(lǐ)念排名第二。
（2）平衡計分(fēn)卡不僅是業績評價與績效管理(lǐ)的(de)革命性工具，既能評價當前績效又能評價未來(lái)績效，而且是解碼戰略、評價戰略與管理(lǐ)戰略的(de)最強有力工具，早已風靡全球并被廣泛運用(yòng)；
（3）平衡計分(fēn)卡自03年羅伯特·卡普蘭來(lái)上海做(zuò)“平衡計分(fēn)卡高(gāo)峰論壇”後開始在中國興起，最初由HR人(rén)員(yuán)以績效考核工具在企業推行,出現許多(duō)問題,究其原因是：
①中國好多(duō)企業沒有清晰的(de)戰略，僅從平衡計分(fēn)卡四個(gè)層面設計KPI，KPI不僅無法反映獨特顧客價值與差異化(huà)戰略，而且權重設計也(yě)沒突出戰略重點；
②沒深刻理(lǐ)解平衡計分(fēn)卡背後的(de)戰略邏輯，其實平衡計分(fēn)卡是戰略執行工具，各層級的(de)戰略解碼後就是其戰略地圖與平衡計分(fēn)卡系統；
③很多(duō)一知半解的(de)人(rén)強調平衡計分(fēn)卡應自上而下(xià)分(fēn)解，但應如何分(fēn)解不得(de)而知，其實平衡計分(fēn)卡也(yě)必須自上而下(xià)與自下(xià)而上結合制定；
④個(gè)别極不負責任的(de)咨詢公司幫企業設計平衡計分(fēn)卡時(shí)，僅提供指标庫，未根據企業問題與戰略設計定制化(huà)的(de)KPI及其KPI值與相應的(de)行動方案；
⑤設計平衡計分(fēn)卡系統時(shí)，務必活學活用(yòng)，要直面問題與挑戰，制定或理(lǐ)清能夠取勝的(de)公司戰略，設計與公司匹配的(de)平衡計分(fēn)卡系統。如：企業由于管理(lǐ)太過粗放而缺乏數據，剛開始隻引入少量關鍵KPI即可(kě)，待管理(lǐ)精細化(huà)後再逐步完善；
⑥企業一把手未給予足夠的(de)支持，其實老總的(de)決心、恒心與毅力特别重要；
（4）傳統平衡計分(fēn)卡模型被國内外很多(duō)學者質疑：
①平衡計分(fēn)卡既然是戰略管理(lǐ)工具，作爲戰略核心理(lǐ)論的(de)核心能力，如何描述、評價與管理(lǐ)核心能力，發明(míng)人(rén)從未做(zuò)過解釋；
②無法從理(lǐ)論上證明(míng)平衡計分(fēn)卡四個(gè)層面KPI之間的(de)因果關系。實際上，不存在四個(gè)層面之間簡單的(de)因果關系，而是決定性關系，即客戶、流程、學習(xí)成長(cháng)三個(gè)層面的(de)水(shuǐ)準決定了(le)未來(lái)的(de)财務績效；
③平衡計分(fēn)卡與傳統績效管理(lǐ)工具相比，突出了(le)非财務指标的(de)價值，但非财務指标既無法層層分(fēn)解與疊加，也(yě)無法橫向與對(duì)手比較；
4.2新一代平衡計分(fēn)卡：“創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型”爲何能幫助企業構建強有力的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，打造雙核心能力，鑄就10倍速增長(cháng)？
（1）“創越戰略肆力模型”創造性地将企業的(de)核心能力具體化(huà)，隻要核心能力具體化(huà)了(le)，就可(kě)以清晰地規劃出強化(huà)核心能力的(de)途徑與方法，而核心能力具體化(huà)目前理(lǐ)論上還(hái)屬于世界性難題；
（2）“創越戰略能力/核心能力量化(huà)評價模型”将企業級的(de)戰略肆力（包括核心能力）進行了(le)量化(huà)評價，借此企業不僅可(kě)确定核心能力提升的(de)量化(huà)戰略目标，而且可(kě)與競争對(duì)手進行橫向比較；
（3）“創越雙核心能力打造卓越企業模型”可(kě)以明(míng)确地界定企業創造10倍速增長(cháng)的(de)戰略目标與戰略途徑，并定期與競争對(duì)手進行橫向比較雙核心能力的(de)強度；
（4）借助新一代平衡計分(fēn)卡：“創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型（财務評價+戰略能力評價）”，結合學習(xí)型組織五項修煉，能有效構建基于雙核心能力提升的(de)“戰略規劃+年度計劃+全面預算(suàn)+周例會與月(yuè)度績效管理(lǐ)+季度戰略審核與計劃預算(suàn)調整+年度戰略審核與調整”的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長(cháng)。
4.3利用(yòng)OKR“目标與關鍵結果”管理(lǐ)法，構建強有力的(de)戰略管理(lǐ)系統，鑄就10倍速增長(cháng)
（1）OKR英文爲：Objectives and Key Results,即“目标+關鍵結果”，70年代由英特爾總裁安迪·格魯夫提出并日趨完善。内容包括：
①公司級OKR由願景與戰略導出，奉行“少即是多(duō)”原則，聚焦關鍵戰略議(yì)題；
②部門級OKR與員(yuán)工OKR由各部門結合公司OKR討(tǎo)論确定，即自下(xià)而上與自上而下(xià)相結合，以下(xià)爲主；
③OKR制定時(shí)需上下(xià)左右對(duì)齊，确保形成合力；
④OKR的(de)數量：一般2-5個(gè)目标，每個(gè)目标2-4條關鍵結果；
⑤OKR的(de)分(fēn)值計算(suàn)：1.0爲極富野心幾乎不可(kě)能實現的(de)結果（谷歌(gē)規定10倍速增長(cháng)），0.7爲雖然很難但可(kě)以達成的(de)結果，0.3爲正常努力都可(kě)達成的(de)結果；
⑥每季中對(duì)OKR進行評估并修改，季中有審視，周例會有管理(lǐ)；
⑦OKR是目标管理(lǐ)工具而非績效考核工具。目前大(dà)多(duō)數矽谷企業沒有将OKR直接與績效薪酬挂鈎，OKR隻作爲績效評價的(de)參考；
（2）矽谷風險投資公司凱鵬華盈合夥人(rén)約翰·杜爾1999年将在英特爾學到的(de)OKR管理(lǐ)法帶到谷歌(gē)，OKR成爲谷歌(gē)的(de)首選績效管理(lǐ)工具，幫助谷歌(gē)取得(de)10倍速增長(cháng)與巨大(dà)成功；
（3）谷歌(gē)風投合夥人(rén)瑞克·克勞2013年發布谷歌(gē)應用(yòng)OKR的(de)視頻(pín)，OKR逐步風靡全球。OKR因簡單易懂(dǒng)，聚焦關鍵目标與關鍵結果，側重于挖掘員(yuán)工的(de)主動能動性，特别适合于初創公司、以研發爲主的(de)創新性公司（或研發部門）以及互聯網企業、項目制企業等，因此被矽谷企業極爲推崇。截止目前，OKR被數以千計的(de)企業所采用(yòng)；
（4）OKR在中國遭遇困境，因爲：
①中國企業大(dà)多(duō)數沒有戰略，即使是初創企業，很多(duō)老闆創業僅僅爲賺錢，而非使命或願景驅動，很難确定立足長(cháng)遠(yuǎn)的(de)OKR（目标與關鍵結果）；
②很多(duō)員(yuán)工因既不了(le)解公司願景與戰略，也(yě)沒思考過部門目标與個(gè)人(rén)目标，因此在討(tǎo)論時(shí)很亂很散，難以聚焦到真正關鍵的(de)戰略目标與關鍵結果上；
③中國應試教育與管理(lǐ)教育沒有告訴人(rén)們從戰略角度，将管理(lǐ)各學科整合一體來(lái)思考問題，因此大(dà)多(duō)經理(lǐ)層與員(yuán)工都從各自職能與利益角度思考問題；
④中國人(rén)大(dà)多(duō)是精緻的(de)利己主義者，缺乏夢想與使命驅動，主要追求個(gè)人(rén)的(de)“短期利益”，很少有像谷歌(gē)所謂的(de)“創意精英”那樣有極強的(de)自驅力，如果不與股權激勵或薪酬激勵緊密結合恐很難實行；
⑤中國很多(duō)企業實施OKR時(shí)，與績效考核及績效薪酬挂鈎，OKR變成了(le)KPI考核；
4.4平衡計分(fēn)卡與OKR的(de)區(qū)别與聯系
（1）OKR是目标及其關鍵結果，而平衡計分(fēn)卡不也(yě)是企業在四個(gè)層面的(de)戰略目标及其關鍵結果指标嗎？因此，OKR的(de)KR與平衡計分(fēn)卡的(de)KPI是完全一樣的(de)，隻是叫法不同而已，而且二者都屬于基于戰略的(de)目标管理(lǐ)系統；
（2）平衡計分(fēn)卡是企業戰略管理(lǐ)系統的(de)框架性内容，其目标與關鍵結果比較系統完善；而OKR隻關注少數目标與關鍵結果，因此從戰略與目标管理(lǐ)的(de)角度，也(yě)可(kě)以說OKR是簡化(huà)版的(de)平衡計分(fēn)卡，而平衡計分(fēn)卡是系統化(huà)的(de)OKR，也(yě)即如果OKR做(zuò)到系統完善就變成了(le)平衡計分(fēn)卡；
（3）平衡計分(fēn)卡與OKR都應從公司的(de)願景與戰略出發，先确定公司級的(de)戰略地圖及其目标與關鍵結果，然後自上而下(xià)與自下(xià)而上結合制定部門與員(yuán)工的(de)目标及其關鍵結果（也(yě)即OKR或KPI），越往下(xià)越是自下(xià)而上爲主來(lái)制定；隻不過OKR不拘泥于四個(gè)層面，奉行“少即是多(duō)”原則，強調優先事項；
（4）平衡計分(fēn)卡強調月(yuè)度業績審核與季度戰略審核（預算(suàn)調整），而OKR強調季度中審視與季度審核，周例會管理(lǐ)，其實這(zhè)應視企業情況而定，但都需要周例會管理(lǐ)，月(yuè)度或季中審視或業績審核，季度戰略審核并滾動調整相應的(de)OKR或BSC系統；
（5）平衡計分(fēn)卡與績效薪酬挂鈎，強調外在激勵，而目前多(duō)數矽谷企業的(de)OKR不與績效薪酬挂鈎，強調自我價值實現的(de)内在激勵；
（6）平衡計分(fēn)卡之所以2000年被《哈佛商業評論》評爲過去80年來(lái)十大(dà)經營理(lǐ)念與過去75年最強有力戰略執行工具，是指平衡計分(fēn)卡背後的(de)戰略思想，而非表面四個(gè)層面的(de)戰略目标、KPI值及其行動方案，至于幾個(gè)層面多(duō)少目标與KPI應視企業戰略與具體情況而定。從這(zhè)點來(lái)說，針對(duì)某特定的(de)企業，BSC與OKR的(de)内在邏輯及其開發的(de)目标與關鍵結果應該是完全一樣的(de)，即必須反映公司的(de)戰略；因此企業應從戰略出發，整合平衡計分(fēn)卡與OKR，活學活用(yòng)才行。
（7）當然，對(duì)于創造性更強而非重複性的(de)工作，要求員(yuán)工個(gè)人(rén)的(de)主觀能動性特别重要，用(yòng)OKR會更好一些，因OKR既不與績效薪酬挂鈎，又能更好地讓員(yuán)工自我管理(lǐ)。而平衡計分(fēn)卡的(de)KPI因與獎勵挂鈎而難以确定目标值與挑戰值，難以最大(dà)化(huà)激勵員(yuán)工；而公司級與重複性工作的(de)部門用(yòng)BSC更好，隻是BSC的(de)KPI數量應借鑒OKR“少即是多(duō)”的(de)原則，盡量減少。
5.4整合戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR，結合組織五項修煉，構建強有力的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，爲何能助力中國企業實現10倍速增長(cháng)？
（1）對(duì)有一定規模的(de)企業來(lái)說，讓所有員(yuán)工對(duì)公司願景與戰略達成共識是一個(gè)難點。目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡及其戰略地圖能形象地描述解碼戰略，真正促進公司各級員(yuán)工與外部合作夥伴溝通(tōng)戰略，討(tǎo)論修改戰略，直至達成共識；
（2）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡能既衡量當前績效：“财務績效”，又衡量未來(lái)績效：“創造差異化(huà)顧客價值的(de)雙核心能力”水(shuǐ)平；避免經理(lǐ)層因單純追求短期财務績效而損害公司的(de)長(cháng)期利益；
（3）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，能幫助企業實現跨部門的(de)橫向縱向自發整合，持續打造雙核心能力，創造對(duì)手無法複制模仿的(de)差異化(huà)優勢與超額利潤，實現10倍速增長(cháng)；
（4）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，能讓企業高(gāo)管從日常瑣事中擺脫出來(lái)專注于戰略問題，每月(yuè)（或半月(yuè)）隻看戰略報表，每季（或季中）參加戰略會議(yì)即可(kě)；
（5）融合谷歌(gē)等很多(duō)企業實施OKR的(de)經驗，結合組織學習(xí)五項修煉，強化(huà)戰略能力平衡計分(fēn)卡或OKR在制定與實施過程中的(de)員(yuán)工參與、周例會過程控制、每月(yuè)或季中的(de)審視或業績審核、季度或年度的(de)戰略審核與優化(huà)調整，真正将戰略管理(lǐ)變成滾動調整的(de)持續過程；
（6）利用(yòng)平衡計分(fēn)卡與績效薪酬相連接，同時(shí)參照(zhào)OKR與股權激勵相連接，通(tōng)過内外在激勵機制，促進公司突破性發展與10倍速價值增長(cháng)；
（7）總之，對(duì)一般的(de)規模公司，整合戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，公司級利用(yòng)戰略能力平衡計分(fēn)卡與戰略地圖來(lái)解碼、衡量與管理(lǐ)戰略，研發部門用(yòng)OKR系統，其他(tā)部門用(yòng)戰略能力平衡計分(fēn)卡系統,項目團隊員(yuán)工級用(yòng)OKR系統；而對(duì)于初創企業與創新性企業，公司級用(yòng)戰略地圖理(lǐ)清戰略目标，各部門與員(yuán)工用(yòng)OKR系統，激勵機制要内外在激勵相結合，能真正做(zuò)到規劃梳理(lǐ)戰略，解碼戰略，評價戰略與管理(lǐ)戰略，實現持續10倍速價值增長(cháng)；
（8）華爲已整合運用(yòng)BSC與OKR，公司與各經營單位級用(yòng)BSC，研發部門級及其員(yuán)工級用(yòng)OKR，其他(tā)部門級用(yòng)BSC,其他(tā)部門的(de)員(yuán)工級自由選擇用(yòng)KPI或OKR。
（9）根據我們的(de)經驗：實施半年，由于跨部門整合後效率提升導緻成本大(dà)幅下(xià)降，實施1年由客戶精細化(huà)管理(lǐ)導緻收入與利潤大(dà)幅增長(cháng)，實施2～3年由研發管理(lǐ)導緻新産品收入大(dà)幅增長(cháng)，雙核心能力持續提升，成功跨入10倍速增長(cháng)的(de)快(kuài)車道。
5.借助學習(xí)型組織建設的(de)五項修煉，将滾動調整的(de)動态戰略管理(lǐ)系統真正落到實處（目前95%的(de)戰略規劃難以有效落地）：
5.1五項修煉之“自我超越”：中高(gāo)層經理(lǐ)與關鍵員(yuán)工通(tōng)過自我願景規劃與對(duì)現狀的(de)清晰認識，自我不斷超越，認識到隻有将個(gè)人(rén)願景與公司願景統一起來(lái)，通(tōng)過公司這(zhè)一平台才有可(kě)能實現個(gè)人(rén)的(de)願景；
5.2五項修煉之“改變心智模式”：通(tōng)過公司願景與戰略的(de)規劃過程，改變個(gè)人(rén)“以我爲出發點”的(de)心智模式，轉變成一切從公司戰略的(de)角度來(lái)思考問題；
5.3五項修煉之“達成共同願景”：通(tōng)過願景與戰略規劃、公司平衡計分(fēn)卡戰略地圖的(de)勾畫(huà)，所有員(yuán)工都對(duì)“實現公司願景與戰略目标”達成共識；
5.4五項修煉之：“團隊學習(xí)”：在戰略管理(lǐ)系統的(de)落地過程中，通(tōng)過對(duì)月(yuè)度的(de)目标值與實際值的(de)差異分(fēn)析，進而完善實現戰略目标的(de)各項戰略舉措（項目組合），季度戰略審核與戰略計劃/預算(suàn)的(de)調整，進行持續的(de)團隊思考與學習(xí)；
5.5五項修煉之“系統思考”：通(tōng)過季度集體的(de)戰略審核會議(yì)，對(duì)當初戰略規劃時(shí)的(de)戰略假設進行審核，進而修正戰略假設與修正戰略。利用(yòng)平衡計分(fēn)卡各指标之間的(de)邏輯關系，系統地分(fēn)析問題、發現問題與解決問題，提升組織的(de)系統戰略思維能力。
